起點課堂會員權益
職業(yè)體系課特權
線下行業(yè)大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業(yè)技能直播
會員專屬社群
榮耀標識產品經理怎么做好復盤？
產品經理在結束一個項目的時候，都需要做對應的復盤總結。那么產品經理該如何做好復盤呢？
一、什么是復盤
1.1 來源
復盤最開始來源于圍棋術語，本意是對弈者下完一盤棋之后，重新將對弈過程擺一遍，看看哪些地方下的好，哪些地方下的不好，甚至有更好的下法。
在美國，最早采用復盤的是美國軍隊，它們將其稱為“行動后反思”（after action review，AAR）。
美軍對AAR的定義是：“對一個事件的專業(yè)討論，以績效表現(xiàn)為核心，重點放在幫助參與者自己發(fā)現(xiàn)發(fā)生了什么，為什么發(fā)生，如何保持優(yōu)勢，以及改正缺點”。
1.2 定義
復盤，就是在一件事情做完了以后，做成功了，或者沒做成功，尤其是沒做成功的，坐下來把當時的這個事情，我們預先怎么定的目標、中間出了什么問題、為什么沒有做到，把整個過程再理一遍。理一遍之后，吸取之前的經驗，下次再做的時候，自然這次的經驗教訓就吸收了。
1.3 項目復盤
項目復盤就是針對一個項目，不管是 0 到 1 或者是 1 到 100 的版本迭代，把每個階段中的具體工作進行分解，分析每一項工作的進展是否順利，問題點在哪、以及如何更好的優(yōu)化。
二、復盤和總結的區(qū)別
總結只是復盤的一部分，復盤有比總結更為豐富的內涵?？偨Y，是對事件過程進行梳理，它是對已經發(fā)生的行為和結果進行描述、分析和歸納，主要關注一些關鍵點和里程碑。
復盤，是在頭腦中對做過的事情重新過一遍，是指從頭到尾的審視。復盤除了有總結所包含的動作外，它還對未發(fā)生的行為進行虛擬探究，探索其他行為的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。
正因為復盤比總結多一個推演的步驟，使得我們可以對各種可能性及其不同后果進行審視和設計，看看為什么會成功，為什么會失敗；成功的地方是否有更成功的措施，失敗的地方是否可以找到不同的路徑。
所以可以說，總結是平面行為，復盤是立體行為。而復盤也并不是要求我們真的把每一次的事情都重新做一遍，更多的是一種思維上對事件的重現(xiàn)。
三、為什么要復盤
3.1 為職業(yè)生涯和個人成長鋪路
產品經理天然的路線就是走向管理，而作為走向管理的第一步，就是要會總結得失。
每一個項目從開始到結束，過程中或多或少都會出現(xiàn)計劃之外的突發(fā)狀況，復盤就是是絕佳的反思的機會，產品上的得與失，通過一條一條的羅列，不斷深入思考，從而提升自己的能力。
當然，即使不走向管理崗，復盤的意義亦難以替代。
比如說，現(xiàn)在市場上要求越來越專業(yè)化的產品經理類型，數(shù)據(jù)產品經理、策略產品經理、商業(yè)化產品經理等，好的項目復盤習慣，依舊是積累總結項目得失、優(yōu)化下一步產品策略的最佳方式。
另外，產品經理核心的能力之一，就是總結能力，將收集到的需求建議、競品優(yōu)勢等進行歸納整理，結合項目自身的差異點才能形成自己的需求思路。復盤能夠幫助你快速反思自己的不足，及時糾正。
3.2 從0到1建立制度或制度迭代
將問題找出其成功或失敗的關鍵點。
知其然，而知其所以然，要有意義的失敗，避免無意義的成功。
同時將處理辦法整理成一套可供執(zhí)行的程序，以便下次遇到相同問題時采用，當然，視情況而定，不可拘泥死板?？茖W制度的制定/迭代過程也是如此。
3.3 結合PDCA模式，總結經驗，提升項目管理能力
四、什么時候做復盤？
有兩種方式：
a. 按照事件劃分：小事及時復盤、大事階段性復盤、事后全面復盤
比如： 產品小需求在需求上線后或者上線幾天的一定周期內復盤； 相對比較大的，跨時間周期比較長的需求或者項目，則在其進行到某個關鍵節(jié)點的時候及時復盤。
b. 按照場景劃分：個人復盤、團隊復盤、業(yè)務復盤
比如：個人的每日復盤、團隊的每周復盤、每月復盤等等。
五、復盤的四個步驟
復盤首先要做的是事實陳述，一個有效的AAR（任務后檢視方法After Action Review）必須建立在“鐵的事實”的基礎上。
如果現(xiàn)實難以陳述清楚并取得一致，將導致復盤進展緩慢或無法深入下去，一旦事實確定下來了，就開始診斷、分析存在差異的原因，找出導致成功或失敗的根本原因后進行規(guī)律總結。
明白為什么會成功、哪些關鍵行為起了作用、這些行為有沒有適用條件，對于提高后續(xù)行動的成功率有沒有價值。因此，一個完整的復盤就出現(xiàn)了，包括如下四個步驟：
5.1 目標回顧
當初行動的意圖或目的是什么？
事件/行動想要達到的目標是什么？
我們計劃怎么做？
預先制定的計劃是什么？
事先設想要發(fā)生的事情是什么？
5.2 結果陳述
實際上發(fā)生了什么事？
在什么情況下？
是怎么發(fā)生的？
與目標相比，哪些地方做的好？
哪些未達到預期？
5.3 過程分析
實際狀況與預期有無差異？
如果有，為什么會發(fā)生這些差異？
哪些因素造成了我們沒有達到預期目標？
失敗的根本原因是什么？
如果沒有失敗，成功的關鍵因素是什么？
5.4 規(guī)律總結
從過程中學到了什么新東西？
如果有人要進行同樣的行動，我會給他們什么建議？
接下來我們該做些什么？
哪些是我們可直接行動的？
舉個例子：比如我們做了一場優(yōu)惠卷活動，在會后復盤的時候我們就得看任何一個優(yōu)惠券他的：發(fā)放價值、實際價值、發(fā)放優(yōu)惠卷的數(shù)量、領取優(yōu)惠卷的數(shù)量、有效領取數(shù)量、使用優(yōu)惠卷的數(shù)量、過期數(shù)量；
六、如何做產品復盤
每個項目基本都會包含幾個核心階段：目標、需求、設計、開發(fā)、測試、上線，把每個階段中的具體工作進行分解，才能分析出每一項工作的進展是否順利，問題點在哪、以及如何更好的優(yōu)化。
復盤最重要的兩個環(huán)節(jié)：過往演繹和復盤優(yōu)化。明確產生偏差的原因，并提出針對性意見。各個階段復盤流程主要有以下這幾個環(huán)節(jié)：
6.1 規(guī)劃階段復盤
原目標是否如期實現(xiàn)？是否存在偏差？
哪些需求點沒有按計劃實現(xiàn)？
每一個需求點延后原因分別是什么？
實現(xiàn)過程出現(xiàn)了哪些意外？
為什么會出現(xiàn)這些意外？
6.2 需求階段復盤
是否提供完整的需求輸出？（包括BRD、MRD、PRD、原型、UML等）
PD、UI、RD分別對需求是否明確？（如果不明確將會嚴重影響項目的進度和質量）需求是否對典型用戶和使用場景有清晰的描述？
6.3 設計階段復盤
是否進行設計評審？
人員構成是否充分？
UI設計產出是否符合統(tǒng)一標準？
設計工作是否影響開發(fā)工作的進度？
影響原因是什么？
產品設計工作在什么時候，由誰來完成的？質量如何？
6.4 開發(fā)階段復盤
工期評估復盤：
開發(fā)實施前，是否有充分的時間做工期預估？（工期評估一方面是讓項目成員能夠對項目的整體進度有所準備，也是對項目需求進行詳細梳理的過程）
工期預估與實際開發(fā)時間是否有差異？
差異原因是什么？
開發(fā)文檔復盤：
是否有撰寫開發(fā)文檔？
文檔是否符合開發(fā)規(guī)范？
風險控制復盤：
是否出現(xiàn)需求無法實現(xiàn)的狀況？
原因是什么？
是否出現(xiàn)團隊成員變動情況？
有無應對措施？
后期如何避免？
是否出現(xiàn)功能模塊與需求不符的情況？
原因是什么？
6.5 測試階段復盤
測試計劃復盤：
是否有完整、準確的測試用例？
是否有測試計劃？
計劃執(zhí)行情況如何？
團隊是如何測試并跟蹤產品開發(fā)效果的？
測試工具復盤：
使用了哪些工具來幫助測試？
是否可以持續(xù)使用？
測試的時間、人力和軟件/硬件資源是否足夠？
測試結果復盤：
哪個功能模塊產的bug最多？
原因是什么？
處理策略是什么？
哪些bug出現(xiàn)回滾？
原因是什么？（回滾：即程序版本回退。出現(xiàn)較大bug，程序從1.1回退到1.0，迭代之后全是bug，修復成本高）
6.6 上線階段復盤
上線驗收復盤：
是否進行了正式的上線驗收評審？
在正式發(fā)布的過程中是否有出現(xiàn)狀況？
對策是什么？
上線前是否和運營、文案進行充分溝通？
效果如何？
是否檢查了數(shù)據(jù)埋點，數(shù)據(jù)埋點是否滿足運營要求？
上線后效果復盤：
上線后是否出現(xiàn)重大bug？
為什么測試階段沒有發(fā)現(xiàn)？
是否提供上線后問題的反饋渠道？
產品上線后收集到哪些問題反饋？
如何改進？
七、復盤常見的那些坑
1. 為了證明自己是對的
復盤的目的在于讓團隊從行動中學習，如果僅僅為了證明自己是對的，那么在復盤過程中就會刻意強化對自己有利的材料而忽視其他材料，這就像戴上了有色眼鏡，完全忘記了復盤的真正目的。這也是為什么現(xiàn)在越來越多的復盤會變成了甩鍋會，尤其是作為產品，復盤應該不忘初心。
2. 流于形式走過場
雖然復盤有固定的流程、步驟，但做復盤決不能照抄照搬或套用模板，也不能為了完成任務而應付了事，走走過場。復盤是為了學習和改進，是自己和團隊受益的事，如果只做表面功夫，則既浪費時間也沒有收獲。
3. 追究責任，開批斗會
在開復盤會議時，通常容易演變成“挑毛病”大會，追究其責任并進行批評教育，這會嚴重破壞復盤所需的學習氣氛，也會讓團隊失去信心。
4. 推卸責任，歸罪于外
與挑錯、批評相對應，人們很容易推卸責任，找出各種借口和理由為自己辯護，試圖證明自己是對的，至少沒有過錯。這樣將更加破壞學習的氛圍，甚至滋長團隊內部的不信任、矛盾與沖突。
5. 快速下結論
在做復盤的過程中，需要找出實際與目標之間產生差異的根本原因，并挖掘出經驗教訓，這需要時間的思考及審慎地分析?？焖傧陆Y論通常只看到了問題的表象，還沒有找到真正的問題，或是只總結出了一次偶然性的因果關系，卻誤以為發(fā)現(xiàn)了規(guī)律。
希望今天的內容對你有用～
本文由 @產品陀螺 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。
- 目前還沒評論，等你發(fā)揮！
