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榮耀標識優(yōu)秀公司的與眾不同之處在哪？
本文通過深度交流中國頂尖SaaS創(chuàng)始人的經(jīng)歷，總結了SaaS公司的成功秘訣。首先要有宏大的愿景并堅守，獨特的戰(zhàn)略思路和創(chuàng)新精神，同時親自參與創(chuàng)新，深入行業(yè)業(yè)務。這些秘訣將幫助SaaS公司在競爭激烈的市場中脫穎而出，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
過去一個月，借著在6個城市開簽售會的機會，我與十幾位中國頂尖的SaaS創(chuàng)始人做了深度交流。
雖然SaaS是很標準的商業(yè)模式，各家企業(yè)的組織結構也很相似，但決定成敗的卻往往是那些不同之處。
一、宏大愿景和堅守
首先，優(yōu)秀的公司都有清晰而堅定的愿景。
這里舉個影刀RPA的例子。他們的官網(wǎng)首頁寫著“每一個人都會用的RPA，讓人不必像機器一樣工作”。創(chuàng)始人十布告訴我，影刀的愿景是幫助每一個基層工作者實現(xiàn)職業(yè)上的躍升。
圍繞著這個愿景，影刀的很多決策都做到了極致：“好產(chǎn)品需要一個好的土壤來迭代。所以影刀放棄了那些客戶很大、很有錢，但定制需求也過多的行業(yè)”。
—— 抵御大訂單的誘惑，是標準產(chǎn)品公司CEO的必經(jīng)考驗。
“All in產(chǎn)研”。
—— 這是產(chǎn)品公司的底色。
“聚焦圍繞一個人人可用的產(chǎn)品制定KPI”。
—— 筆者發(fā)現(xiàn)，低客單價的產(chǎn)品如果想走出優(yōu)秀的LVT/CAC指標，SaaS2C2B是最佳選擇。具體來說，影刀通過簡單易用的產(chǎn)品、堅定的產(chǎn)品策略贏得了幾十萬免費用戶（即C），然后由C到B進行轉(zhuǎn)化。由此市場營銷及銷售效率得到大幅提升，CAC得到有效控制。
SaaS2C2B，說起來只是一個詞組。但每當遇到增速問題、產(chǎn)研投入問題、銷售與服務的平衡問題，如果沒有一個堅定的信念、公司上上下下達成共識的決心，很難持續(xù)做出單向的選擇。而只有在日常工作中每個大大小小的選擇，才能將一個宏大愿景踏實落地。
而對于大部分創(chuàng)業(yè)團隊來說，在搖擺的不是每個決策，而是戰(zhàn)略。所以我想強調(diào)的第一點，是“宏大的愿景與堅守”。
二、獨特的戰(zhàn)略思路
SaaS1.0在硅谷奏效，為何在中國就挫折不斷？因為Copy to China行不通。我們只有幫中國客戶解決問題才有價值。
而把以往OP（本地部署）軟件既有功能在云上重做一遍，對客戶仍然沒有價值。我們必須“創(chuàng)新地”幫客戶解決問題。所以我看到這兩年資本退潮后，仍然能傲立潮頭的SaaS公司里，往往站著一位戰(zhàn)略思路獨特的創(chuàng)始人。
上周與小鵝通創(chuàng)始人老鮑聊戰(zhàn)略話題。其中幾個關鍵點在征求老鮑同意后，我分享一下：
“弄清楚過去的增長來自哪里？”
—— 我們是做俯臥撐上來的，還是坐電梯上來的？我們和客戶一起坐了什么樣的電梯？
“第一曲線往往是運氣，與之無關的第二曲線99%會失敗?！?/strong>
—— 第二曲線必須來自第一曲線獲得的優(yōu)勢。
“很多領域難以突破，是因為中國市場有自己的底層邏輯?！?/strong>
—— 例如硅谷的Mar-tech產(chǎn)品大多基于郵件，而我們需要基于中國人的溝通習慣，從底層開始重新設計營銷產(chǎn)品。只有用互聯(lián)網(wǎng)的“連接”思維，從底層思考，才能實現(xiàn)這個跨越。
（以下為筆者思考）
大部分公司贏得KA客戶的思路就是做非常復雜的產(chǎn)品，然后圍繞客戶的個性化需求用重度實施來完成交付；而小鵝通則選擇在新領域向最領先的客戶學習，而后用產(chǎn)品承載能幫客戶提升經(jīng)營水平的理念，并不斷進行客戶分層服務，引領海量客戶走向成功。所以小鵝通的客戶自己就能完成實施（由此也倒逼產(chǎn)品必須做得簡單易上手）。
這一段最后引用老鮑的話結尾：“只有我們一直在陪伴著這些客戶向前，我們的認知也在不斷迭代升，客戶將和我們一起到達火星?！?/p>
三、親自創(chuàng)新
在2019~2021年資本市場寬松時，創(chuàng)新就不是容易的事情。到今天再提創(chuàng)新，似乎有點奢侈。
因為創(chuàng)新意味著浪費。沒有寬松允許浪費的文化氛圍，事事都要用當期KPI衡量工作成績，顯然無法創(chuàng)新。在各地新書簽售會上，我都講了鼓勵創(chuàng)新的三條措施，其中包括“看淡KPI”，引來現(xiàn)場很多唏噓……
我想說的是：有錢有有錢的玩法，沒錢有沒錢的玩法。過去資金充足，可以讓團隊冒險做新嘗試；當前，所有的SaaS公司都看重資金使用效率，我建議新項目不宜多，而且應當由最有能力的人領導新項目組。
而這個人往往就是CEO本人或其他合伙人（如果Ta有產(chǎn)品背景）。因為創(chuàng)始人最懂行業(yè)，也最能調(diào)動資源配合；而且，創(chuàng)始人也最看重資金使用效率。不是產(chǎn)品背景的創(chuàng)始人，也需要在行業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品方向及價值點上多多把關。
四、深入行業(yè)業(yè)務
在蘇州“中國SaaS大會”期間，我也與知衣科技創(chuàng)始人&CEO鄭澤宇做了一次深度交流。
《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖2.0》一書中詳細解讀了上面這張“SaaS公司的三重價值”。SaaS1.0的核心——“工具價值”，它能幫企業(yè)提高效率，在歐美是很奏效和受歡迎；但“工具價值”產(chǎn)品在中國的發(fā)展卻很緩慢。
知衣科技和我以前文章說過的酷家樂、小鵝通等產(chǎn)品一樣，上來就不以提高內(nèi)部管理效率為主要賣點。
如果說這三個產(chǎn)品提高了效率，也是更高維度的效率——“核心競爭力”的產(chǎn)出效率。知衣科技的客戶——服飾企業(yè)，其核心競爭力就是服飾設計是否能符合市場的潮流。知衣科技產(chǎn)品“提供流行趨勢預測、設計賦能、款式智能推薦等核心功能。”（來自36氪文章《36氪首發(fā)｜從服裝設計環(huán)節(jié)切入并提供一站式供應鏈服務，「知衣科技」完成2億人民幣B輪融資》）
這對客戶是更有意義的“工具價值”。
其次，知衣科技還“通過SaaS入口向產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展，提供一站式設計+柔性生產(chǎn)的供應鏈平臺服務。”
這就是上圖中的第1次飛躍了。其實在SaaS圈內(nèi)，我已經(jīng)看到有少量公司已經(jīng)開始第2次飛躍了。這個也是大趨勢。我經(jīng)常會在“SaaS白夜圈”中寫一些小短文。這一輪在拜訪過幾位行業(yè)SaaS創(chuàng)始人后，我寫到：
“是不是軟件不重要，SaaS（Software as aService）提供的也是服務。在我的三重價值結構中，工具價值做到位，就有機會實現(xiàn)數(shù)據(jù)增長和平臺價值。所有我見到的行業(yè)SaaS公司都已經(jīng)在走向平臺價值的路上。有的是微創(chuàng)新，有的會是行業(yè)里翻天覆地的變化?！?/p>
以上就是我在中國SaaS最前沿的觀察。
我再補充最后一點：在2022~2024的低潮中，建議我們SaaS企業(yè)放棄不健康的增長，用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品獲得與之匹配的優(yōu)質(zhì)客戶。如果沒有大幅度增長的機會，不如默默提高組織能力、實現(xiàn)盈利，以及修建企業(yè)的城墻。
特邀作者
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，SaaS領域知識沉淀者，《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》作者。每年與100位SaaS創(chuàng)始人深度交流，結合實戰(zhàn)不斷在公眾號及視頻號做內(nèi)容輸出。
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