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品牌到底是什么？有什么用？本文將會帶著這些疑問思考，并總結(jié)出三個(gè)點(diǎn)進(jìn)行闡述，有需要的可以閱讀。

前面十年，我?guī)缀跏且粋€(gè)品牌的“布道士”，把它作為一個(gè)信仰一樣的每天念念不忘。

也許有人說，我聊品牌是為了做生意，搞知識付費(fèi)。

可是，你知道過去十年只聊品牌這事有多么不合時(shí)宜么？當(dāng)所有人都在瘋狂聊流量，講增長的時(shí)候。顯然，即使做生意，做品牌也遠(yuǎn)不如做流量、做轉(zhuǎn)化、做私域。

2020年下半年，我們遇到一個(gè)客戶，做完了項(xiàng)目之后，對方很感謝，CEO給我打了一個(gè)很長的電話，大意是這樣的：李老師你要做“運(yùn)營”、搞增長，對外“下鉤子”，三級火箭五級漏斗什么的，不能總是出拳就是硬橋硬馬的真功夫。你不要太實(shí)在，要玩點(diǎn)“流量”。打完那個(gè)電話我思考了好久，說實(shí)話，我是糾結(jié)的，搞流量邏輯，肉眼能見的就能看到規(guī)模的增速和擴(kuò)大，我糾結(jié)的是：最后的戰(zhàn)場是什么樣的？

不光是知識和內(nèi)容行業(yè)，包括消費(fèi)、科技等各個(gè)方面，給我一種很強(qiáng)烈的感覺：2024年之前的那些增長，好像“都是假的”。興奮的投資人，熱烈的創(chuàng)業(yè)者，高朋滿座的渠道和平臺。破紀(jì)錄的銷量，巨額的訂單，繁花一樣不可一世的盛況。

我會產(chǎn)生一個(gè)疑問：有些商品，真的是“賣”出去的嗎？還是趁熱鬧懟出去的？這些交易，有多少是可以持續(xù)的？有多少是做給別人看的？

帶著這些疑問我一直在思考、觀察、實(shí)踐中折騰了三年。2024年一開年，我突然間徹底理清了?，F(xiàn)在，把我想清楚的三個(gè)點(diǎn)向你匯報(bào)。

一、品牌既可以是目的也可以當(dāng)工具

自從列維和特勞特兩位老爺子在90年代一場“品牌和營銷到底誰才是中心”的世紀(jì)大辯論之后，品牌和營銷其實(shí)就分別獨(dú)立開來了。各干各的事，各走各的路子。

只是不管走哪條路子，作為企業(yè)，核心使命肯定是增長。別說企業(yè)了，就連生命，核心的價(jià)值和意義，都是增長/成長。

好，那就長。

營銷的長法，在過去幾年大家也都看到了。營銷的十八般武藝可以說是盡數(shù)上演，效果很明顯，缺陷也很突出。效果就是馬上可以拿到銷量，缺陷就是馬上也可以失去這個(gè)銷量。其原因就是營銷的功利性和機(jī)械性。

搞營銷搞營銷，搞到最后鬧了個(gè)白開心。過去幾年下來真正開心的是誰？是搞渠道、搞平臺、搞流量、搞服務(wù)的。足以說明，營銷，是個(gè)商業(yè)模式，不應(yīng)該是個(gè)企業(yè)目的。被拐賣的兒童就不要陪著人販子興奮了。真正做企業(yè)，做實(shí)業(yè)的，跟著起哄花錢投入，大大的不明智。

為什么非得跟，非得投呢？兩個(gè)原因：

• 不這么做，也沒別的增長的辦法。
• 領(lǐng)導(dǎo)需要立刻看到下屬忙來忙去的成果。于是，下屬當(dāng)然選擇搞流量玩營銷。不搞這個(gè)，工作就沒法量化價(jià)值呀！

悲催的是，2024年以后，就連這條路也沒法走了。為什么？因?yàn)檫@條路已經(jīng)卷到傻子都發(fā)現(xiàn)問題了。

投入兩毛錢，回來一毛錢，丟掉10個(gè)客戶。轉(zhuǎn)身去找投資人爸爸要錢，投資人爸爸說，我也沒錢了，我還要靠做自媒體賺錢。

那么，2024年，該怎么辦？

最佳答案：忘掉別人，回到自身。答案都在企業(yè)里。回來再重新做決策：你是要以營銷為中心還是要以品牌為中心？

我知道過去你們不愿意以品牌為中心，是因?yàn)橛X得這樣不刺激，不賺錢，不增長。

錯(cuò)。

這就是品牌大師列維似乎也沒想清楚的一個(gè)點(diǎn)：品牌，不只是目的。品牌，也可以是手段和工具。

品牌作為目的，是CEO的第一使命和要?jiǎng)?wù)，品牌作為工具，是拉動(dòng)增長的第一把利刃。

那怎么長呢？

二、只保留最精準(zhǔn)的那些“火種”

請注意，這句話并不是在說定位，細(xì)分市場，以及垂直人群什么的。

這句話說的是，經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期品牌里的一種策略。我管它叫做：火種攻勢。

不管企業(yè)在多難的時(shí)候，都不要搞滅了火種。（過去幾年的荒誕之處在于，有些看著很大的企業(yè)，其實(shí)壓根就還沒找到自己的火種）

只要有自己的火種在，降本增效的事才能真正做得到。否則你會誤以為裁員、做預(yù)算就是降本增效（那是懶人政治）。

有兩個(gè)問題來了：

你想沒想過，到底誰是你企業(yè)的“火種”？將來有了支點(diǎn)，可以“星星之火可以燎原”的那種火種？

為了保存好你的火種，你們做了什么計(jì)劃和努力？產(chǎn)生了什么樣的效果和收獲？

我見過很多企業(yè)，完全搞不懂誰是自己品牌的“火種”，每天就忙著四處砍柴劃拉資源和流量，即使把柴火拿回家，根本就點(diǎn)不著?；舜罅康腻X買柴禾，其實(shí)家里最缺的反而是一支打火機(jī)。

可悲的是：柴火貴，堆在那里看著富有。打火機(jī)便宜（有些需要鉆木取火），卻無人問津。

找到“火種”，不在乎多，在乎的是有沒有，對不對，準(zhǔn)不準(zhǔn)。

三、經(jīng)營中的每一個(gè)點(diǎn)都與增長息息相關(guān)

增長是哪個(gè)部門的事？有些公司想當(dāng)然的覺得是銷售和營銷部門的事，這就是營銷為中心論的另外一個(gè)缺陷。

當(dāng)增長成為增長部門的職責(zé)的時(shí)候，其他部門的工作就與增長脫離了干系。

那么，哪個(gè)部門敢說自己跟公司的“品牌”沒有干系？

品牌作為經(jīng)營管理的主軸，是一個(gè)低速增長時(shí)代最好的高速增長解決方案。

品牌如何作為經(jīng)營的主軸？它成為總指揮的優(yōu)點(diǎn)是什么？

1. 幫CEO醒腦解圍

現(xiàn)在的CEO眼瞅著都學(xué)亂套了，各種管理課、MBA班，今年學(xué)財(cái)務(wù)，明天學(xué)創(chuàng)新，學(xué)來學(xué)去，越學(xué)越迷糊。所有的學(xué)習(xí)內(nèi)容之間都缺少聯(lián)系，似乎都在互相“打架”。CEO們很崩潰。

在日常管理中，公司各個(gè)部門之間難免互相掣肘，公說公有理婆說婆有理，都是業(yè)務(wù)部門，輕易也不能否定哪個(gè)。到底最終以什么為準(zhǔn)繩來判案，以什么為基點(diǎn)定目標(biāo)，CEO們很頭大。

2. 銷售作為主軸有后遺癥

經(jīng)營的主軸如果是“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)”或“銷售數(shù)據(jù)”，就會造成一種巨大的運(yùn)營后遺癥：“銷售的眼里只有單沒有人”，“管理者的眼里只有數(shù)字沒有追求”。這種后遺癥的危害特別大，過去市場不飽和的時(shí)候，這么玩也沒問題，好歹能拿到個(gè)數(shù)字增長。未來市場飽和了，這么玩的企業(yè)，不管是管理、文化，還是業(yè)績，會遭遇很大很大的挫敗。

其實(shí)人也是一樣的道理。一個(gè)努力奮斗賺錢的人，在中國社會的評價(jià)體系里，是一種“上進(jìn)”。但是以賺錢作為唯一的奮斗目標(biāo)的人，在未來的評價(jià)體系里，人們只會覺得ta“可憐”。

3. 中國公司中國社會，用中國的一套思路解決問題

中國人在中國開公司，做不到完全外國企業(yè)那種“假模假式”，也無法施展真正的“攻城掠地”。我們的管理里面不僅有制度，也有人情。我們的業(yè)績里面不僅有價(jià)值，也有信任。我們的組織里面不僅有員工，還有朋友。我們的考核里面不僅有數(shù)字，還有感覺。

所以一味的去搬運(yùn)國外的經(jīng)驗(yàn)，去效仿各種大企業(yè)的管理方法，本身就是刻舟求劍。中國人自己開公司，自己的一套思路是什么？就是“品牌”，因?yàn)槠放票举|(zhì)上是方方面面的關(guān)系帶來的增益。關(guān)系的前提是明確：我是誰，我是干什么的，你是誰，你可以幫我做什么。

也許我們很小的時(shí)候，每個(gè)暑假吃著西瓜看《西游記》的時(shí)候，唐僧早就把品牌的真諦說的明明白白了?！柏毶詵|土大唐而來（使命），去往西天拜佛求經(jīng)（愿景），路過貴寶地（模式），特求一碗齋飯吃（交易）”。