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關(guān)于B端產(chǎn)品經(jīng)理對整個(gè)流程體系的思路，你都了解哪些？作者以自身實(shí)踐經(jīng)歷為例，分享B端產(chǎn)品經(jīng)理的流程設(shè)計(jì)思維，希望對你有所幫助。

在上一篇文章中對流程的認(rèn)識做了介紹，內(nèi)容不多但也是自己對整個(gè)流程體系的認(rèn)知進(jìn)行了梳理和沉淀，如感興趣的朋友可以先行閱覽B端產(chǎn)品經(jīng)理的流程設(shè)計(jì)思維（上），本篇文章主要針對流程設(shè)計(jì)的實(shí)操過程中，對流程文件的定義，輸出標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行介紹（僅為筆者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)非行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，可自行取其精華，去其糟粕）

一、詳細(xì)流程設(shè)計(jì)方法

1. 流程分層與流程文件類型的對應(yīng)關(guān)系（L5流程的定位）

一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)商業(yè)主體，在生產(chǎn)銷售進(jìn)行市場運(yùn)營行為的過程中，涉及的流程可能成百上千，甚至破萬。有的流程可能涉及公司戰(zhàn)略走向或者上百萬的經(jīng)費(fèi)調(diào)用，有的又可能只是一顆螺絲釘?shù)娜霂炝鞒?；有的流程需要走系統(tǒng)走OA，幾十級審批；有的可能又只是一條微信，一封郵件幾次轉(zhuǎn)發(fā)抄送，一個(gè)口頭傳達(dá)，心領(lǐng)神會(huì)。

那面對如此繁瑣雜多各有千秋且的流程，在實(shí)際入手解決之前，共通的做法是先分級分類去定義，然后再做具體梳理和設(shè)計(jì)。對不同層級、定義的流程要代入不同的視角，考慮不同的利益核心。

(年末事情比較多，抽空畫的圖，比較簡陋)

上圖做了一個(gè)簡單劃分，從L1到L6一共分為6級（如果企業(yè)規(guī)模較小，L1和L2可合并，L3和L4也可合并），由于筆者對L1到L4這個(gè)層級的流程架構(gòu)設(shè)計(jì)參與較少，沒有單獨(dú)主導(dǎo)過，所以暫時(shí)沒有沉淀出太多可靠的內(nèi)容可分享，本篇文章就簡單描述。核心內(nèi)容會(huì)落在標(biāo)注紅色的L5級別的流程活動(dòng)設(shè)計(jì)上:

L1、L2級別的流程架構(gòu)，通常產(chǎn)出物為一些公司業(yè)務(wù)政策現(xiàn)狀、管理手冊、以及全公司適用和執(zhí)行的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，主要目的為下：

• 體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)模式
• 體現(xiàn)對業(yè)務(wù)整體性和系統(tǒng)性的思考
• 創(chuàng)造價(jià)值的主要業(yè)務(wù)流

L3、L4級別的流程架構(gòu)，要注意的就是一些更細(xì)節(jié)的東西，因?yàn)槟阍诮o董事長股東匯報(bào)，或者攥寫企業(yè)年報(bào)寫L1、L2級別的內(nèi)容的時(shí)候，肯定會(huì)選擇性的跳過一些細(xì)節(jié)，例如集團(tuán)本部的差旅費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)及流程或者訂單履約規(guī)范及流程，就可以放到L3、L4中體現(xiàn)，主要目的為下：

• 體現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)具體做事方法和邏輯
• 對成功實(shí)踐的系統(tǒng)性歸納和總結(jié)
• 指導(dǎo)執(zhí)行層面的流程建設(shè)

L5級別的流程活動(dòng)，這個(gè)級別的流程顆粒度需要非常細(xì)，在L3、L4的框架下，再要講清楚什么角色要按照什么規(guī)范執(zhí)行什么動(dòng)作，輸出什么結(jié)果給流程的下一位角色。以此明確及固化公司末級組織和一線人員的工作內(nèi)容：

固化具體的流程活動(dòng)內(nèi)容、步驟、角色、規(guī)則、輸入輸出等；

L6 流程支撐文件，對L5流程活動(dòng)形成支撐力的文件：

指導(dǎo)書/表單/模板等：沉淀打法、形成標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)IT開發(fā)。

2.?L5流程的核心要素：一張圖、一張表

2.1 一張圖：流程圖

能看出來流程圖的整體結(jié)構(gòu)是列式分布，左側(cè)一列為業(yè)務(wù)場景發(fā)生的過程中會(huì)卷入哪些角色（角色不一定等同于某一個(gè)人），右側(cè)一列則是這些角色在整個(gè)業(yè)務(wù)場景中需要做什么活動(dòng)，也許是審批，也許是知會(huì)。

在繪制右側(cè)一列時(shí)，要想清楚每一個(gè)活動(dòng)節(jié)點(diǎn)的前后關(guān)系，流轉(zhuǎn)邏輯，再去布置節(jié)點(diǎn)進(jìn)行連線，不要無限制的拆角色，拆活動(dòng)，最終一個(gè)流程圖又臭又長，事無巨細(xì)全鋪出來，閱讀理解成本極高。另外在流程圖的繪制會(huì)有一些比較通用的規(guī)則，如下：

• 按照閱讀理解習(xí)慣，流程的開始和結(jié)束，在流程圖中如無特殊需求，盡量是按照從左上到右下的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)；
• 節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間連線時(shí)，標(biāo)記箭頭方向，明確節(jié)點(diǎn)完成后流轉(zhuǎn)到哪里，一般按照左進(jìn)右出，或者上進(jìn)下出的原則進(jìn)行繪制。整張流程圖，盡量按照一個(gè)規(guī)則，不要一會(huì)兒左進(jìn)下出，一會(huì)兒上進(jìn)右出，在業(yè)務(wù)對接過程中可能造成歧義：

流程圖里只能有一個(gè)開始，但是可以因?yàn)榕袛鄺l件或其他活動(dòng)產(chǎn)生多個(gè)結(jié)束；

• 如果連續(xù)3個(gè)相鄰的活動(dòng)節(jié)點(diǎn)，剛好都是審核或者判斷，為降低理解成本，可以拆開在中間插入一個(gè)無關(guān)緊要的動(dòng)作打斷一下，如果團(tuán)隊(duì)配合默契高能夠快速達(dá)成共識，則可以不用；
• 一個(gè)流程，多個(gè)場景拆開做，不要做成結(jié)構(gòu)圖，如訂單履約的場景，一個(gè)履約的場景可以拆出正反主流程去闡述，不要在一個(gè)圖里無限衍生；

2.2 一張表：流程圖的說明表

與流程圖配套的說明文件，一張流程圖對應(yīng)至少一張說明表，說明表里對每一個(gè)活動(dòng)節(jié)點(diǎn)都至少需要說明以下內(nèi)容：

• 活動(dòng)編號：按照流程執(zhí)行順序，以001、002、003…的數(shù)字序列編號
• 執(zhí)行角色：執(zhí)行本活動(dòng)的角色名稱
• 活動(dòng)名稱：需要角色去執(zhí)行的活動(dòng)的名稱
• 活動(dòng)說明：活動(dòng)實(shí)施的具體過程、步驟、方法和結(jié)果描述
• 輸入：活動(dòng)實(shí)施需要的輸入指令、文檔、實(shí)物等信息
• 輸出：活動(dòng)完成后輸出的指令、文檔、實(shí)物等信息
• it系統(tǒng)：若該活動(dòng)需要IT系統(tǒng)支撐，列明IT系統(tǒng)名稱

在流程圖及文字說明表輸出以后，需要跟業(yè)務(wù)反復(fù)磋商，每一個(gè)活動(dòng)對應(yīng)的說明都要討論到，并且要明確告知流程文檔是要簽字畫押的。大多數(shù)業(yè)務(wù)同學(xué)很少參與到類似的數(shù)字化過程中，產(chǎn)品經(jīng)理作為IT側(cè)代表在進(jìn)行研討會(huì)或者業(yè)務(wù)摸底時(shí)，實(shí)際上業(yè)務(wù)都會(huì)以一種發(fā)散性的思維來回答你的問題，在他與產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行業(yè)務(wù)描述的過程中，一定會(huì)出現(xiàn)信息失真的情況，會(huì)有偏差、歧義，東一榔頭西一棒槌，這很正常，所以才會(huì)有產(chǎn)品經(jīng)理或者流程師、架構(gòu)師之類的崗位，不要因?yàn)檫^程中這種阻力對業(yè)務(wù)產(chǎn)生情緒，我們要做的是，認(rèn)認(rèn)真真的聽業(yè)務(wù)說話，仔細(xì)思考辨別，哪些他是說的線下動(dòng)作，哪些是系統(tǒng)流轉(zhuǎn)，哪些是上傳下達(dá)，哪些是心領(lǐng)神會(huì)。

比如業(yè)務(wù)描述他的動(dòng)作為：他在業(yè)務(wù)走到某某節(jié)點(diǎn)需要提個(gè)單給領(lǐng)導(dǎo)，那我們需要引導(dǎo)提問：你在提單之前的前置動(dòng)作是什么，你是接到了什么信息或指令；或者咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，這一環(huán)節(jié)為什么要提單給你確認(rèn)，是業(yè)務(wù)政策規(guī)范性的規(guī)定嗎？為什么會(huì)有這樣的規(guī)定。他在提這張單的時(shí)候，承載形式是什么，oa或者其他系統(tǒng)，或者郵件，或者其實(shí)就是口頭知會(huì)。單據(jù)內(nèi)容有哪些信息？里面的每個(gè)信息對應(yīng)的作用是什么你都逐一確認(rèn)嗎？提完單同意了后續(xù)動(dòng)作要做什么？業(yè)務(wù)的前置動(dòng)作加當(dāng)前活動(dòng)加后續(xù)動(dòng)作，之間的必然聯(lián)系與可能流轉(zhuǎn)到大后方的聯(lián)動(dòng)規(guī)則是什么等等……

這種屬于紙上談兵了，每個(gè)公司內(nèi)部自帶的文化性格不同，溝通頻率節(jié)奏不同，到什么山頭就唱什么山歌，各位看官自行辨別，接著說回文件輸出

3. L5流程繪制指引 6步法

在我們?nèi)ナ崂砝L制產(chǎn)出L5流程文件的過程中，大致可以按照思考、落筆、檢查這3個(gè)階段和6個(gè)步驟來完成，當(dāng)然根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的管理情況，也是自行優(yōu)化減少或增加步驟的；

3.1 第1步：場景識別及場景差異確認(rèn)

場景識別：業(yè)務(wù)場景是什么？業(yè)務(wù)場景描繪的是為了完成業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的交互過程，包括：時(shí)間、地點(diǎn)、人物、在什么情況下、要做什么、怎么解決等要素。

場景差異確認(rèn)：什么情況下流程圖需要區(qū)分場景差異？

• 當(dāng)業(yè)務(wù)流程在不同場景下存在顯著差異時(shí)，需要區(qū)分不同的場景編寫流程圖；
• “流程名稱”后以括號說明場景，如訂貨管理流程(外部客戶要貨)/訂貨管理流程(內(nèi)部要貨)；

場景差異示例：

下圖中的兩個(gè)場景都為某一集團(tuán)公司的訂貨管理流程，不過因?yàn)橥獠靠蛻粝蚣瘓F(tuán)公司要貨，和集團(tuán)下屬子公司或其他BU向集團(tuán)公司要貨，所要走的業(yè)務(wù)流程存在顯著差異，無法通過簡單的說明進(jìn)行區(qū)分，故而拆分為兩份流程圖說明。

3.2 第2步：痛點(diǎn)分析和業(yè)務(wù)解決方案設(shè)計(jì)

梳理團(tuán)隊(duì)及內(nèi)容：由業(yè)務(wù)專家+流程專家(多數(shù)企業(yè)沒有流程師崗位，由產(chǎn)品崗代替)構(gòu)成梳理團(tuán)隊(duì)：梳理需確保流程的目標(biāo)明確、流程顆粒度一致、接口流程清晰，流程操作相關(guān)人員達(dá)成共識。

梳理方法：可通過研討會(huì)，或白板法（準(zhǔn)備一塊白板，若干便利貼，在討論過程中將討論到的點(diǎn)快速記錄后貼在白板上）

流程梳理表：對會(huì)議討論的結(jié)果進(jìn)行蓋棺定論

確定流程優(yōu)化目標(biāo)，利用工具及業(yè)內(nèi)成熟或公司內(nèi)部總結(jié)的方法論，制定相應(yīng)措施及改進(jìn)方案(以下為部分方法，不一定具有普適性，當(dāng)是筆者個(gè)人沉淀）。

流程優(yōu)化方法：

• 清除：尋找可清除的等待時(shí)間、加工存儲、重復(fù)、多方協(xié)調(diào)…等場景，與業(yè)務(wù)owner、開發(fā)leader、項(xiàng)目干系人之間達(dá)成共識后清除掉
• 簡化：列出流程中會(huì)涉及的表格、程序、溝通、技術(shù)、子流程…等因子，研討后進(jìn)行簡化
• 整合：整合影響小價(jià)值低的流程、組織、團(tuán)隊(duì)、顧客等

自動(dòng)化：對高度重復(fù)無特殊場景的乏味工作、無效職責(zé)、數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)傳遞、數(shù)據(jù)分析…等從產(chǎn)品角度考慮自動(dòng)化方案。

流程改進(jìn)方案示例：

以上方法方案，根據(jù)各企業(yè)內(nèi)部存在的具體問題，僅可作為參考之一。

3.3 第3步：確定流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)

實(shí)際上在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，調(diào)研盤點(diǎn)業(yè)務(wù)流程時(shí)，我也經(jīng)常感到棘手的是找到流程最源頭的起點(diǎn)，這是一個(gè)很模糊很容走偏的過程，例如說我們講報(bào)銷流程，報(bào)銷流程的起點(diǎn)是什么？有的朋友可能認(rèn)為是提交報(bào)銷申請，流程則開始。也有人可能認(rèn)為起點(diǎn)是我為公司付了錢，所以要申請報(bào)銷。

而筆者認(rèn)為，報(bào)銷流程的起點(diǎn)在于企業(yè)頒布了某些應(yīng)該由企業(yè)進(jìn)行支付的但為了靈活性讓員工暫時(shí)代付的費(fèi)用類型之后，想對這個(gè)應(yīng)付兌現(xiàn)的過程進(jìn)行規(guī)范管理。這個(gè)規(guī)范管理的共識形成落地之后，就稱之為報(bào)銷流程，而這個(gè)流程的源頭，也可以被稱之為流程背景或者項(xiàng)目背景。

當(dāng)然從產(chǎn)品角度來定義，我們肯定以填寫報(bào)銷單提交報(bào)銷申請這個(gè)動(dòng)作為起點(diǎn)的。

定義流程起點(diǎn)

• 《費(fèi)用報(bào)銷流程》流程起點(diǎn)是“填寫報(bào)銷單”；
• 《端到端合同交付流程》流程起點(diǎn)是 “接收客戶合同”。

定義流程終點(diǎn)

• 《費(fèi)用報(bào)銷流程》流程終點(diǎn)是“報(bào)銷憑證生成存檔”；
• 《端到端合同交付流程》流程終點(diǎn)是 “客戶驗(yàn)收確認(rèn)”。

3.4 第4步：分步驟繪制流程圖——通過5個(gè)維度準(zhǔn)確描述具體流程

緯度：

• 活動(dòng)：流程中的行為列表和行為的結(jié)果
• 時(shí)間：活動(dòng)發(fā)生的時(shí)間/順序
• 角色：組織/團(tuán)隊(duì)/個(gè)人按角色進(jìn)行活動(dòng)
• 數(shù)據(jù)/文檔：流程步驟中涉及的輸入、數(shù)據(jù)、輸出文檔
• 工具：每個(gè)活動(dòng)的工具載體，如某個(gè)IT系統(tǒng)，某個(gè)程序或者某個(gè)人純手動(dòng)進(jìn)行

流程圖示例：

• 采用橫向泳道圖的方式繪制；
• 若存在多個(gè)細(xì)分場景，且管理流程有較大差異，建議拆分為不同的L5，“流程名稱”后以括號說明場景，如供應(yīng)商認(rèn)證流程（原材料供應(yīng)商認(rèn)證）；
• 不應(yīng)出現(xiàn)跨多個(gè)泳道的活動(dòng)，若涉及多方參與時(shí)，可考慮在泳道上標(biāo)注出各自的活動(dòng)，并用聯(lián)合辦公框來說明。

3.5 第5步：編制流程說明——流程說明寫作要點(diǎn)

在2.1和2.2大概介紹了一下流程圖的核心要素是一張圖和一張表，畫圖大家肯定不陌生，但是編寫流程說明表想必就不太清楚了。

每張流程圖我們都可以輸出一張下面這樣說明表幫助閱讀者或團(tuán)隊(duì)成員理解，達(dá)成共識。

A執(zhí)行角色：執(zhí)行該活動(dòng)的角色，可以是個(gè)人/團(tuán)體/組織，不隨業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)變化而變化。

B活動(dòng)名稱：編寫時(shí)盡量采用動(dòng)詞在前，賓語在后結(jié)構(gòu)，如：“編制XX報(bào)告”、“創(chuàng)建XX表單”。

C活動(dòng)說明：

• 按照該活動(dòng)的步驟展開，可以分1. 2. 3. 小節(jié)點(diǎn)區(qū)分，活動(dòng)說明的顆粒度以支撐業(yè)務(wù)運(yùn)作為原則，澄清關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則，如：顆粒度要求、特定的模板要求、周期性要求等；
• 如果一個(gè)或多個(gè)流程活動(dòng)有較強(qiáng)的專業(yè)作業(yè)工序，可以制定該活動(dòng)的指導(dǎo)書/模板/表單，作為支撐文件

D輸入/E輸出：

輸入、輸出物指流程涉及到的信息傳遞，包括但不限于：工作文檔、數(shù)據(jù)、其他交付件等。

每個(gè)活動(dòng)都需要有輸入、輸出物，可能是：

• 實(shí)體文檔/模板，需要在流程圖中標(biāo)注，并在流程文檔中填寫；
• 非實(shí)體交付物（如：意見/建議/決策結(jié)果等），需要在流程文檔中填寫

F IT信息系統(tǒng)：指明承載該活動(dòng)的IT系統(tǒng)名稱。

3.6 第6步：檢查并完善流程——按需輸出支撐表單/模板、指導(dǎo)書

這一步是整個(gè)L5流程繪制輸出的最后一步，需要對之前已經(jīng)產(chǎn)出的流程方案、文檔進(jìn)行review。效果最好的方式是產(chǎn)品經(jīng)理、流程師、業(yè)務(wù)owner一起評審進(jìn)行查漏補(bǔ)缺，當(dāng)然，也要對過程中產(chǎn)生的需要額外的指導(dǎo)文件、政策說明進(jìn)行支撐的地方進(jìn)行補(bǔ)充，如果這些支撐性的文件較多，可以列出相應(yīng)的表單，落實(shí)責(zé)任人及交付日期。

流程表單：

流程表單是流程過程中產(chǎn)生或者使用到的文件、表單等。流程表單在業(yè)務(wù)流程圖中需要明確標(biāo)識，并作為流程文件的支撐性L6補(bǔ)充文件，按需對填寫要求及規(guī)則進(jìn)行說明。例如：

檢查流程邏輯、完整性、書寫規(guī)范等：

在最終的檢查中，可以著重按照圖中標(biāo)注的9個(gè)點(diǎn)來進(jìn)行復(fù)盤：

1. 流程目的：為了達(dá)成什么效果(降低退貨率、提高客服咨詢滿意度等)，滿足客戶的什么需求(電子合同簽單、減少殘次率等)，提供什么樣的服務(wù)，產(chǎn)生什么樣的價(jià)值；
2. 流程的起點(diǎn)：從哪個(gè)節(jié)點(diǎn)開始，這個(gè)流程啟動(dòng)，由x部門x人員負(fù)責(zé)；
3. 上游流程/輸入：外部轉(zhuǎn)入到本流程的流程，為本流程提供輸入。例如，庫存上架流程的上游流程/輸入為采購入庫(或者退貨入庫流程，轉(zhuǎn)移入庫流程)，員工人事變動(dòng)流程的上游流程/輸入為績效評估或綜合素質(zhì)評估流程；
4. 流程圖：說明整個(gè)流程中的參與角色、涉及階段、活動(dòng)節(jié)點(diǎn)、串聯(lián)關(guān)系的可視化設(shè)計(jì)；
5. 流程終點(diǎn)：從哪個(gè)節(jié)點(diǎn)開始，這個(gè)流程結(jié)束，不再由x部門x人員負(fù)責(zé)；
6. 下游流程：本流程轉(zhuǎn)出的目標(biāo)流程，本流程提供輸出（為其提供輸入），例如訂單處理流程的下游流程為發(fā)運(yùn)流程，員工晉升流程的下游流程為薪酬變動(dòng)流程；
7. 流程圖說明文檔：對流程圖進(jìn)行文字說明，需講明在流程圖中的每個(gè)因子的底層邏輯；
8. 相關(guān)要求：整體流程方案的相關(guān)要求是否達(dá)標(biāo)
9. 相關(guān)模版：支撐該活動(dòng)執(zhí)行所需的表單、模板、檢查表、指導(dǎo)書、規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)（L6文件）

以上就是筆者個(gè)人梳理的整個(gè)L5流程輸出過程，僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，供參考。

4、L5梳理項(xiàng)目管理：明確優(yōu)先級、責(zé)任人，制定L5輸出WBS計(jì)劃

根據(jù)以往做L5流程的經(jīng)驗(yàn)來看，有明確WBS計(jì)劃，和沒有明確WBS計(jì)劃的工作效率，大概相差在3-4倍，所以在業(yè)務(wù)活動(dòng)啟動(dòng)之前，先制作計(jì)劃，再按圖索驥的找到對應(yīng)責(zé)任人進(jìn)行分發(fā)，是非常關(guān)鍵的開門錘之一。當(dāng)然，這個(gè)世界上不會(huì)有做的完美的項(xiàng)目，再充足的準(zhǔn)備，再謹(jǐn)慎的計(jì)劃都會(huì)面臨各種各樣的問題，以下是在流程梳理中，筆者總結(jié)的還算是比較常見的問題，僅供各位參考：

5、總結(jié)

以上所有內(nèi)容相對來說比較嚴(yán)格，因?yàn)楣P者雜糅了華為內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)，ibm流傳出來的標(biāo)準(zhǔn)，以及一些質(zhì)量管理范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)，這些東西分開來看都具有相當(dāng)高的價(jià)值，但是筆者很難驗(yàn)證雜糅在一起后其價(jià)值是否起到了正向增長，至少確實(shí)在工作實(shí)踐中，在梳理業(yè)務(wù)流程時(shí)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)和方法給我?guī)砹撕艽蟮闹?，并且為企業(yè)也留下了非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)文檔。

因?yàn)楣P者現(xiàn)在工作環(huán)境的原因，這些東西已經(jīng)用的比較少了，能感受到正在逐漸忘記，所以才開始動(dòng)筆寫一些文章，把這些內(nèi)容進(jìn)行沉淀，并非是以行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的態(tài)度進(jìn)行分享，歡迎交流。