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會(huì)員店這一業(yè)態(tài)在國內(nèi)已經(jīng)發(fā)展了很多年，到了現(xiàn)在，競(jìng)爭(zhēng)也變得愈發(fā)激烈。那么在這場(chǎng)比拼中，誰可以走得更遠(yuǎn)？這篇文章里，作者嘗試解讀會(huì)員店在國內(nèi)的發(fā)展歷程，一起來看一下。

從深圳寶安機(jī)場(chǎng)向東驅(qū)車約一個(gè)小時(shí)，來到龍華區(qū)民達(dá)路68號(hào)，這里坐落著Costco華南首店、中國大陸第六家店；有消費(fèi)者為等待1月12日開業(yè)后的搶購，凌晨四點(diǎn)就來排隊(duì)，對(duì)岸中國香港甚至有旅游團(tuán)“組團(tuán)”來深圳購物。

Costco深圳店還創(chuàng)下一項(xiàng)“全球記錄”：截至開業(yè)當(dāng)天會(huì)員開卡人數(shù)超14萬，位列全球第一。

同天，與深圳相隔1300余公里的南京，高鑫零售旗下M會(huì)員商店正式開業(yè)，這是M會(huì)員店的全國第三家門店、也是其第一次開進(jìn)省會(huì)城市。

“我們要努力成為最懂中國會(huì)員消費(fèi)需求的本土?xí)T店?！备喏瘟闶蹐?zhí)行董事兼首席執(zhí)行官林小海說。

野心勃勃。

在新的消費(fèi)環(huán)境下，國內(nèi)中產(chǎn)家庭對(duì)性價(jià)比消費(fèi)的需求愈發(fā)強(qiáng)烈，為了抓住這一高度分層、對(duì)品質(zhì)有要求、購買力較強(qiáng)的客群，自去年以來，本土或外資選手均加速深耕會(huì)員店賽道。

會(huì)員店業(yè)態(tài)入華二十余年，近三年卻是該賽道最風(fēng)起云涌的時(shí)刻。

1996年入華的山姆會(huì)員店，到2016年只在中國大陸開出15家店，但截至2023年年底，山姆會(huì)員店已經(jīng)在大陸布局47家門店。

滄海桑田，中國的會(huì)員店業(yè)態(tài)為何從“默默無聞”到“百花齊放”？如今愈加激烈的會(huì)員店競(jìng)爭(zhēng)之下，各家零售品牌究竟在爭(zhēng)什么？

一、水土不服

外資會(huì)員店在華生根發(fā)芽，與九十年代“中國經(jīng)濟(jì)大門越開越大”不無關(guān)系。

1992年，國務(wù)院出臺(tái)《關(guān)于商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問題的批復(fù)》，批準(zhǔn)在北京、上海等六個(gè)城市和五個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)內(nèi)，試辦一到兩家外商投資商業(yè)企業(yè)。七年后，開放試點(diǎn)范圍進(jìn)一步擴(kuò)大到所有省會(huì)和中心城市。

在改革開放的大背景下，一批外資會(huì)員店隨之入華。

1996年9月，北京普爾斯馬特會(huì)員購物集團(tuán)注冊(cè)成立；四個(gè)月后，會(huì)員制商超普爾斯馬特1號(hào)店在北京海淀區(qū)學(xué)清路上開業(yè)，由于其中高端定位和差異化的商品，普馬受到許多影視明星和工商界人士的青睞。

普馬開業(yè)前后，山姆會(huì)員店、萬客隆、麥德龍等外資會(huì)員店相繼入華，他們一度在華創(chuàng)造會(huì)員店業(yè)態(tài)的“高光時(shí)刻”。

1996年，山姆會(huì)員店的深圳首店開業(yè)前三天，營業(yè)額超過250萬元，創(chuàng)下深圳當(dāng)時(shí)的零售紀(jì)錄；同年，萬客隆在廣州的門店，開業(yè)前期日均銷售額超400萬元。

不過，短暫高光之后，外資會(huì)員店患上了“水土不服”。

一度在華開出41家門店的普馬集團(tuán)，自2002年起業(yè)績不斷下滑，門店定位逐步迷失，比如店內(nèi)的大包裝牛奶“帕瑪拉特”，因?yàn)轭櫩屯对V而被換成更廉價(jià)的小包裝牛奶。

2004年，長沙、武漢和青島等多地的物業(yè)公司、供應(yīng)商等，紛紛起訴普馬集團(tuán)拖欠房租水電費(fèi)和供應(yīng)商貨款，欠債金額一度高達(dá)2.5億元。

最終，因資金鏈斷裂，普爾斯馬特于2005年倒閉。

不僅是普馬，外資會(huì)員店的日子都不好過。1996年在華開店的麥德龍，截止2013年的中國大陸門店達(dá)到95家，數(shù)量僅次于德國本土和法國，位列全球第三。

但自從2014年開始，麥德龍的銷售增速逐年縮減，2015-16年連續(xù)兩年的營收增速僅為1%。

為擺脫困局、迎合新的消費(fèi)趨勢(shì)，麥德龍連續(xù)試水新業(yè)態(tài)：2010年推出消費(fèi)電子連鎖賣場(chǎng)“萬得城”，2016年在上海試點(diǎn)便利店品牌“合麥家”。

但在更激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，麥德龍的在華發(fā)展磕磕絆絆，比如合麥家在開業(yè)三年后宣布全面關(guān)停；甚至2019年，麥德龍一度被曝將全面出售中國業(yè)務(wù)、退出中國大陸市場(chǎng)。

一地雞毛。

21世紀(jì)的前十年，外資會(huì)員店為何在華屢遭不利？究其原因，外資會(huì)員店在錯(cuò)誤的時(shí)間進(jìn)入了正確的市場(chǎng)，因?yàn)閷?duì)當(dāng)時(shí)的大陸市場(chǎng)過于樂觀而超前布局，最終認(rèn)清現(xiàn)實(shí)后只得節(jié)節(jié)敗退。

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院營銷系教授李飛曾在2003年接受媒體采訪時(shí)指出，在國外，會(huì)員制是人均國民生產(chǎn)總值達(dá)到10000美元后產(chǎn)生的。

據(jù)美國統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，1980年美國人均GDP已經(jīng)達(dá)到1.26萬美元，但1996年，中國人均GDP僅為348美元。

雖然會(huì)員店主打中產(chǎn)消費(fèi)性價(jià)比，但當(dāng)時(shí)來看，基于家庭消費(fèi)的大包裝商品定價(jià)依然過高，并且入門會(huì)需要繳納會(huì)員費(fèi)，這與國人當(dāng)時(shí)的整體消費(fèi)觀并不匹配。

同時(shí)，從消費(fèi)習(xí)慣來看，國內(nèi)消費(fèi)者更注重食品的新鮮度，每日步行到菜場(chǎng)或超市買菜是主流行為，而會(huì)員店一般位于市郊，更適合消費(fèi)者周末開車來進(jìn)行“囤貨式”采購。

“會(huì)員制商店在國外面向的是那些平時(shí)工作繁忙、一次性購買足量商品的家庭，基本都是開車來的?！崩铒w表示。

據(jù)美國交通部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，1990年美國機(jī)動(dòng)車總量達(dá)到1.93億輛。同期，據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，全國民用汽車保有量僅有554萬輛，其中私車保有量為82萬輛。

分野明顯。

由于彼時(shí)中外消費(fèi)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的差距，外資會(huì)員店在華仍是“蟄伏期”，直到2016年后，在華會(huì)員店迎來了“雨后春筍”般的新階段。

不是不“爆”，只是時(shí)候未到。

二、雨后春筍

2016年的亞布力論壇上，馬云對(duì)中國的消費(fèi)趨勢(shì)有一個(gè)判斷：

“今天中國的中產(chǎn)階級(jí)的人，中等收入人群有3億，我們的收入是中等收入，但是我們的消費(fèi)能力還是農(nóng)民水平。我們不鼓勵(lì)老百姓去消費(fèi)，我們不鼓勵(lì)年輕人花錢，那就是我們對(duì)未來沒有信心。”

多方數(shù)據(jù)更是佐證了馬云對(duì)消費(fèi)的樂觀估計(jì)。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局，2016年國內(nèi)人均GDP為5.38萬元，私家車數(shù)量達(dá)到1.65億輛，接近于支撐會(huì)員制商品的整體消費(fèi)水平。

在消費(fèi)穩(wěn)中向好的大環(huán)境下，傳統(tǒng)零售與電商的格局變化，也推動(dòng)了會(huì)員店業(yè)態(tài)的快速發(fā)展。

2016年前后，傳統(tǒng)電商格局生變，平臺(tái)電商對(duì)線上增量的挖掘變得越來越困難。公開資料顯示，2016年淘寶、京東的獲客成本分別達(dá)到了166元和142元。

同年，馬云首次提出“新零售”概念，傳統(tǒng)電商紛紛到線下去尋找增量，通過互聯(lián)網(wǎng)模式改造傳統(tǒng)零售，盒馬隨之落地；而自2016年起，阿里已經(jīng)相繼入股銀泰、高鑫零售和居然之家等線下業(yè)態(tài)。

電商求變，傳統(tǒng)零售商超也在變。

2017年起，國內(nèi)超市門店數(shù)便從最高38554家降至24082家，降幅高達(dá)37.5%，連鎖超市的線下日均成交單數(shù)也從2018年的2204單，下降到2019年的2102單。

傳統(tǒng)商超的客群流失、訂單下滑似乎是“老生常談”的話題，而在互聯(lián)網(wǎng)新零售的沖擊和消費(fèi)趨勢(shì)的變化下，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)也到了不得不變的時(shí)刻。

可以確定的是，21世紀(jì)的第二十年，國內(nèi)中產(chǎn)階層的人群逐步擴(kuò)大，他們對(duì)消費(fèi)行為本身有了更多要求，中產(chǎn)消費(fèi)者們會(huì)對(duì)商品的質(zhì)量、定價(jià)、品牌形象和創(chuàng)新度等進(jìn)行更全面的考量。

艾媒咨詢的一次調(diào)研顯示，國內(nèi)消費(fèi)者中有30%-50%認(rèn)為傳統(tǒng)超市在產(chǎn)品新穎性、商品價(jià)格、服務(wù)意識(shí)和商品質(zhì)量上需要改善。

新的消費(fèi)趨勢(shì)下，會(huì)員店成為零售玩家們的創(chuàng)新突破點(diǎn)。

2020年，盒馬在上海開出首家“X會(huì)員店”；截止2023年10月，盒馬X會(huì)員店已經(jīng)在全國擁有10家門店。

2021年是國內(nèi)會(huì)員店的爆發(fā)年，永輝超市、人人樂、華聯(lián)綜超和北國超市等均在這一年開出首家倉儲(chǔ)會(huì)員超市，外資品牌Costco也在2021年開出中國大陸的第二家店。

在會(huì)員店賽道，老牌零售企業(yè)高鑫零售卻是姍姍來遲，2023年4月才在揚(yáng)州開出第一家M會(huì)員商店。

據(jù)地歌網(wǎng)了解，高鑫零售在2022年年初做出布局會(huì)員店業(yè)態(tài)的決定，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了為期一年的研究探索和籌備，“我們一直對(duì)會(huì)員店業(yè)態(tài)保持敬畏和關(guān)注?！绷中『Ｔ硎?。

接下來，M會(huì)員店將立足江蘇，深耕長三角，“未來有望涉足蘇北乃至山東市場(chǎng)”，并且在2025財(cái)年，高鑫零售將至少再開五家M會(huì)員店。

本土?xí)T店相繼發(fā)力，外資會(huì)員店也迅速跟進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)白熱化。

2023年12月28日，山姆會(huì)員店上海嘉定店開業(yè)，這是七個(gè)月內(nèi)山姆在上海開出的第二家新店，山姆還計(jì)劃未來每年都在中國市場(chǎng)開出6-7家新店。

另外，繼Costco深圳店開業(yè)后，今年5月，Costco的大陸第七家門店也將在南京開業(yè)。

當(dāng)然，不僅是門店數(shù)量的競(jìng)爭(zhēng)，本土及外資會(huì)員店還將在供應(yīng)鏈、線上化等方面進(jìn)行長期競(jìng)爭(zhēng)。

三、“打明牌”競(jìng)爭(zhēng)

在會(huì)員店領(lǐng)域，入華超過二十年、全球百家門店的山姆會(huì)員店，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的實(shí)力相當(dāng)深厚，并且已經(jīng)形成商業(yè)模式的護(hù)城河。

以山姆的爆款瑞士卷為例，為研發(fā)這款產(chǎn)品，山姆找到供應(yīng)商恩喜村，對(duì)瑞士卷的配方進(jìn)行調(diào)整，比如將植物奶油換為更好的動(dòng)物奶油、改為不添加香精等，以確保原料品質(zhì)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，且價(jià)格依然具備競(jìng)爭(zhēng)力。

一家新零售會(huì)員店高管曾對(duì)媒體表示，多數(shù)會(huì)員店在商品上難以趕超山姆的一個(gè)重要原因是，缺少山姆的國際供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和長期積累的研發(fā)型供應(yīng)鏈。

就像山姆的瑞士卷一樣，國內(nèi)的會(huì)員店品牌均推出過自己的瑞士卷，但沒有一家品牌能把瑞士卷做成年銷10億元的大單品。

今天，類似恩喜村這樣的戰(zhàn)略級(jí)供應(yīng)商，山姆已經(jīng)儲(chǔ)備了上百家，在市場(chǎng)調(diào)研、改進(jìn)工藝、更新設(shè)備和分享利益等方面，零售商與供應(yīng)商之間已經(jīng)展開深度合作。

相比之下，本土?xí)T店還需要投入時(shí)間和資源來獲客，讓消費(fèi)者愿意購買會(huì)員，這不僅是門店規(guī)模、銷量與品牌知名度的差距，也包含商品能力本身的差異。

盒馬CEO侯毅在接受聯(lián)商網(wǎng)采訪時(shí)也表示，山姆、Costco有著五六十年歷史，他們有著基于全球供應(yīng)鏈一體化的商品差異化競(jìng)爭(zhēng)能力，還有以消費(fèi)者需求為核心構(gòu)建起來的極致商品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

“我們要學(xué)習(xí)他們基于消費(fèi)需求去研發(fā)商品，包括工廠定制開發(fā)，取消所有中間環(huán)節(jié)，真正提供極具性價(jià)比的好商品?！焙钜阏f。

雖然Costco、山姆會(huì)員店的供應(yīng)鏈積累深厚，但零售業(yè)沒有絕對(duì)的商業(yè)秘密，開發(fā)一款食品的復(fù)雜度和精密度遠(yuǎn)不及半導(dǎo)體和大飛機(jī)，食材原料的上游供應(yīng)鏈也更完整、基礎(chǔ)更深厚。

零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基本都是“打明牌”，而本土?xí)T店的“中國學(xué)徒”們正在商品環(huán)節(jié)“貼身對(duì)標(biāo)”競(jìng)對(duì)品牌的核心優(yōu)勢(shì)。

比如盒馬X會(huì)員店的奶酪，為了滿足中國消費(fèi)者的日常習(xí)慣，盒馬將外資會(huì)員店中常見的大包裝奶酪改為小片裝或手撕款，有效避免浪費(fèi)。

以高鑫零售的M會(huì)員店為例，林小海認(rèn)為，在標(biāo)品領(lǐng)域，M會(huì)員店背靠500多家大潤發(fā)，還有一批穩(wěn)定的KA供應(yīng)商，例如寶潔、蒙牛等都是高鑫零售的忠實(shí)合作伙伴。

蒙牛集團(tuán)副總裁羅彥表示，品牌與M會(huì)員商店的合作是一個(gè)產(chǎn)品共創(chuàng)的過程，這是基于消費(fèi)者研究團(tuán)隊(duì)對(duì)消費(fèi)需求的洞察，以及對(duì)購物者本身購物特性的研究。

“我們跟商家的合作關(guān)系是穩(wěn)固的。所以在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力上，我覺得我們是有機(jī)會(huì)的。”林小海說。

水滴石穿。

今天，山姆會(huì)員店能把4000款SKU的供應(yīng)鏈都重做一遍，打造出差異化和極致性價(jià)比的商品，國內(nèi)的盒馬X會(huì)員店、高鑫零售M會(huì)員店都各自做出過受消費(fèi)者青睞的爆款商品，只不過這種成功經(jīng)驗(yàn)需要復(fù)制4000遍，并且按季度、按地區(qū)地動(dòng)態(tài)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，這對(duì)零供關(guān)系的合作深度、供應(yīng)鏈的柔性程度等都是挑戰(zhàn)。

零售業(yè)不存在“你死我活”的競(jìng)爭(zhēng)，本土與外資的會(huì)員店之間仍是開放的馬拉松競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)然，外資會(huì)員店在華也面臨難題。Costco開市客亞洲區(qū)總裁張嗣漢曾表示，中國大陸會(huì)員的成長很快，但續(xù)卡率還比較低，“初次擁有會(huì)員很容易，難的是如何讓消費(fèi)者產(chǎn)生復(fù)購。”

數(shù)據(jù)顯示，Costco在全球的會(huì)員續(xù)卡率約為90%，但在中國大陸僅為60%。

去年2月，沃爾瑪中國 CEO 朱曉靜曾表示，在中國會(huì)員制商超市場(chǎng)，唯一可能對(duì)山姆構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)的是盒馬，因?yàn)楹旭R的食品供應(yīng)鏈已有一定積累、在食品創(chuàng)新上別具一格。

會(huì)員店的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，在一場(chǎng)沒有“輸家”的比拼中，就看誰能走的更遠(yuǎn)。