做市場調研,為什么總是被批沒有“洞察力”

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時至今日,多數產品同學都能共識“市場調研遠比原型設計重要”,但又不得不承認很多時候自己的市場調研總是缺乏深度;究其原因,就在于缺乏洞察力。本文分享一些洞察力養成技巧,希望對你有產品啟發。

馬車統治出行工具的年代,老亨利·福特曾說過,“如果你問你的顧客需要什么,他們會說需要一輛更快的馬車?!?/p>

是的,當時的人們無法想象更不可能描繪蒸汽機和四個輪子結合后的模樣,但“更快的速度”卻是他們樸素的真實需求,所以產品同學會說,洞察用戶需求遠比聽取他們的意見更為重要。

今年下半年,我們某條新產品線終于由PMF階段正式邁入GTM(Go to market)階段,開始全面推向市場化,公司的經營策略也由PLG(Product-led Growth:產品驅動增長)波浪過渡至MLG(Marketing-led Growth:營銷驅動增長),當然,伴隨這個過程,我們產品也被要求必須跟著市場反饋快速進行修補和完善。

毫不避諱地講,我們基于市場洞察的設計完成度整體最多只有50%,不少真實的業務需求被“巧妙”過濾,甚至部分同學的市場調研結論直接就是錯誤的,這不僅是相關產品同學的錯誤,更直接影響了產品團隊的觀感。

復盤個中原因,的確有客觀因素,諸如業務團隊信息反饋有誤、需求調研時間被壓縮、產品出差被拒絕等,但抽象到本質,我認為,我們產品并沒有真正實現從調研到洞察的躍遷。

是的,鏡同學認為,調研和洞察應該是兩個層次:調研更像是平鋪直敘,而洞察則是深刻把控,最近讀完了《客戶體驗101:從戰略到執行》,書中也是反復強調“洞察力對產品設計、客戶體驗的重要性?!?/p>

當然,我們老板也因此要求加大產品調研的力度,除了出臺一系列制度要求、流程規范之外,更是調侃道:未來產品經理應該會衍生出一個新賽道,叫做產品洞察經理,即,具有優秀產品思維的市場洞察師,你們內部也得往這個方向努力切換。

玩笑歸玩笑,但確實指出了洞察力對產品經理的重要價值,時至今日,相信大多數產品同學都能共識“市場調研遠比原型設計重要”,但又不得不承認很多時候自己的市場調研總是缺乏深度,究其原因,鏡同學認為主要就在于缺乏洞察力。

在我看來,缺乏洞察力,市場調研就不可能有深度,但Insight的確也可以逐步培養,我們或許可以以“高質量、有深度的市場調報告”為目標,著手去刻意練習,在過程中快速積累。

因此,鏡同學結合最近工作和思考,并通過復盤部分高產同學“低質量”的市場調研,從調研缺乏深度的反面角度剖析,分享一些洞察力養成技巧,希望對你有產品啟發。

一、表達缺乏邏輯關系

洞察力藏在邏輯關系里。

這句話是我最尊重的一個領導多年前對我的告誡,還記得當時我的表達力很分散,時常抓不住重點,不懂得結構化思維,最重要的是缺乏邏輯關系。

該領導對我講,作為高級產品經理你必須要明白洞察力的重要性:無法洞察便不能有效抽象,參不透現狀就把握不了趨勢,就不可能實現業務轉化,最終便無法自我突破,產品工作就只能停留在低水平的重復上。

我便詢問他,如何提高洞察力呢?

他告訴我一個法寶:書面表達也好、口頭交流也罷,不要想到哪兒說到哪兒,表達不能信馬由韁,而是要具備邏輯次第關系,即,前面的“因”要能推導出后面的“果”。

說實話,一開始我并不能理解“邏輯表達”與“洞察力”的正相關性,直到我本人踩過一些坑,親身經歷了太多非邏輯表達導致的方向偏差,我才明白一個道理:洞察是邏輯的影子。

但現實中很多產品同學的表達是缺乏嚴謹的邏輯關系的,有些高級一點的偽裝會羅列一些事實和結果,但你要深度分析會發現這樣的事實并無法推導出那樣的結果。

舉個例子:

我們有個產品崗上線不到一個月,某管理領導便拿著所謂用戶數據在經營分析會上開炮,說什么用戶DAU就幾百個,業務策略是怎么做的?新產品功能為何還要做?既然不能盈利當初為何還要設計開發?

沒錯,數據少是事實,但這個事實并不能推導出來業務策略、產品設計因此是失敗的,這個觀點不成立啊,兩者有生殖隔離,沒有因果關系的。

你一定要看產品所處的階段啊,剛上線還沒有集中運營,這個數據說明不了問題的,真正的數據價值在于推廣運營了一段時間后,根據數據反饋來復盤決策得失。

你看,此君就是典型的表達缺乏邏輯關系,但最關鍵的在于這個“邏輯缺失”會直接影響我們對業務的洞察,決策很容易因此跑偏,老板聽后當場就要求修訂業務策略、優化設計。

鏡同學認為,好的土壤才能結出好的果實,邏輯關系表達是創造正確語境的好土壤,只有這樣才能長出來洞察力。

二、沒有和業務深度融合

前天我評審團隊某產品經理的市場調研報告,結果遠低于我的預期,他的報告幾乎沒有輸出個人的觀點,尤其是業務洞察后的高價值結論,整體就是平鋪直敘,羅列各種數據和現狀。

表面看好像很繁華,但實際真正有價值的內容很少,最要命的的是,各個章節之間是割裂的,并沒有和我們公司現有的業務場景進行深度融合,這樣顯得調研很缺乏深度。

比如,他在第一部分講了業務背景,第二部分講的是業務模式,第三部分講的是產品系統,但是,這三者實際上不是割裂的關系,你調研業務模式的目的肯定是為了和自己業務融合呀,但怎么融合卻只字不提,這樣肯定不是成功的調研。

再比如,我早些年也做過資訊類的產品設計,當時調研后我們認為資訊模塊對于工具性應用有很大的價值提升,但由于并沒有與我們的B端業務場景進行深度融合,資訊內容過于偏向娛樂性質、推送機制也缺乏精細化分層,導致上線后的數據指標遠低于預期。

鏡同學認為,面對新的業務領域,產品設計的核心在于市場調研、市場調研的核心在于業務洞察、業務洞察的核心在于評審溝通,而調研報告作為最主要的溝通載體,如果不能和業務深度融合,就很難催生高價值的思維碰撞和業務洞察。

三、只找出問題,而非解決問題

大家都知道,企業發展也好、個人的成長也罷,實際都是由問題驅動的,不以解決問題為目的的工作都是耍流氓,問題解決思維對于產品同學來說至關重要,應刻入腦髓,形成肌肉記憶。

但在翻閱我們團隊最近的市場調研報告時,我發現了一個普遍但又值得深思的現象:不少報告里滿滿當當地列出了問題,這些問題定位很準,但遺憾的是卻看不到解決問題的身影

比如,有同學調研后發現我們的產品定價很不系統、缺乏科學有效的分析,整體定價偏高,甚至還存在定價沖突,他也給出了“產品定價混亂”的正確結論,但并未抽絲剝繭、深度思考如何正確定價。

于是,我在內部評審會上引導大家討論與思考,競品的產品定價也有,我們的業務場景、產品版本也都很清晰,實際上就是把“產品”與“服務”進行場景化組合,更聚焦業務場景,形成更精準、更匹配的產品定價。

鏡同學想說的是,你看,只要更深一步就能解決問題,最重要的是,我們在詳細進行產品組合的過程中,發現了更深層的業務價值,所以說,洞察藏在問題中、藏在解決問題的細節里。

問題的解決思維其實很容易培養,也有從定義問題到驗證假設的PDCA模型,實際上,每個問題的背后一定藏著一個目標,解決問題的轉折點在于,從問題思維轉換到目標思維

因為,只有目標清晰才能準確定義問題、才能精細化向下拆解;只有下沉至毛細血管才能看能微觀世界、才能產生洞察力。

最后,鏡同學還想說的是,產品經理是強設計崗位,需要深度思考和精準規劃,無論是發現商業機會、優化業務模式還是制定產品策略等等,越是不甘平庸,越需要具備優秀的洞察力。

也正如《韓非子》中所言:智術之士,必遠見而明察

專欄作家

產品大峽谷,公眾號:產品大峽谷,人人都是產品經理專欄作家。七年B端產品經理,供應鏈物流與金融領域,擅長需求設計、業務指導、商業觀察等。

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題圖來自Unsplash,基于CC0協議。

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  1. 分析的不錯!

    來自上海 回復