時至今日，多數產品同學都能共識“市場調研遠比原型設計重要”，但又不得不承認很多時候自己的市場調研總是缺乏深度；究其原因，就在于缺乏洞察力。本文分享一些洞察力養成技巧，希望對你有產品啟發。

馬車統治出行工具的年代，老亨利·福特曾說過，“如果你問你的顧客需要什么，他們會說需要一輛更快的馬車?！?/p>

是的，當時的人們無法想象更不可能描繪蒸汽機和四個輪子結合后的模樣，但“更快的速度”卻是他們樸素的真實需求，所以產品同學會說，洞察用戶需求遠比聽取他們的意見更為重要。

今年下半年，我們某條新產品線終于由PMF階段正式邁入GTM（Go to market）階段，開始全面推向市場化，公司的經營策略也由PLG（Product-led Growth：產品驅動增長）波浪過渡至MLG（Marketing-led Growth：營銷驅動增長），當然，伴隨這個過程，我們產品也被要求必須跟著市場反饋快速進行修補和完善。

毫不避諱地講，我們基于市場洞察的設計完成度整體最多只有50%，不少真實的業務需求被“巧妙”過濾，甚至部分同學的市場調研結論直接就是錯誤的，這不僅是相關產品同學的錯誤，更直接影響了產品團隊的觀感。

復盤個中原因，的確有客觀因素，諸如業務團隊信息反饋有誤、需求調研時間被壓縮、產品出差被拒絕等，但抽象到本質，我認為，我們產品并沒有真正實現從調研到洞察的躍遷。

是的，鏡同學認為，調研和洞察應該是兩個層次：調研更像是平鋪直敘，而洞察則是深刻把控，最近讀完了《客戶體驗101：從戰略到執行》，書中也是反復強調“洞察力對產品設計、客戶體驗的重要性?！?/p>

當然，我們老板也因此要求加大產品調研的力度，除了出臺一系列制度要求、流程規范之外，更是調侃道：未來產品經理應該會衍生出一個新賽道，叫做產品洞察經理，即，具有優秀產品思維的市場洞察師，你們內部也得往這個方向努力切換。

玩笑歸玩笑，但確實指出了洞察力對產品經理的重要價值，時至今日，相信大多數產品同學都能共識“市場調研遠比原型設計重要”，但又不得不承認很多時候自己的市場調研總是缺乏深度，究其原因，鏡同學認為主要就在于缺乏洞察力。

在我看來，缺乏洞察力，市場調研就不可能有深度，但Insight的確也可以逐步培養，我們或許可以以“高質量、有深度的市場調報告”為目標，著手去刻意練習，在過程中快速積累。

因此，鏡同學結合最近工作和思考，并通過復盤部分高產同學“低質量”的市場調研，從調研缺乏深度的反面角度剖析，分享一些洞察力養成技巧，希望對你有產品啟發。

一、表達缺乏邏輯關系

洞察力藏在邏輯關系里。

這句話是我最尊重的一個領導多年前對我的告誡，還記得當時我的表達力很分散，時常抓不住重點，不懂得結構化思維，最重要的是缺乏邏輯關系。

該領導對我講，作為高級產品經理你必須要明白洞察力的重要性：無法洞察便不能有效抽象，參不透現狀就把握不了趨勢，就不可能實現業務轉化，最終便無法自我突破，產品工作就只能停留在低水平的重復上。

我便詢問他，如何提高洞察力呢？

他告訴我一個法寶：書面表達也好、口頭交流也罷，不要想到哪兒說到哪兒，表達不能信馬由韁，而是要具備邏輯次第關系，即，前面的“因”要能推導出后面的“果”。

說實話，一開始我并不能理解“邏輯表達”與“洞察力”的正相關性，直到我本人踩過一些坑，親身經歷了太多非邏輯表達導致的方向偏差，我才明白一個道理：洞察是邏輯的影子。

但現實中很多產品同學的表達是缺乏嚴謹的邏輯關系的，有些高級一點的偽裝會羅列一些事實和結果，但你要深度分析會發現這樣的事實并無法推導出那樣的結果。

舉個例子：

我們有個產品崗上線不到一個月，某管理領導便拿著所謂用戶數據在經營分析會上開炮，說什么用戶DAU就幾百個，業務策略是怎么做的？新產品功能為何還要做？既然不能盈利當初為何還要設計開發？

沒錯，數據少是事實，但這個事實并不能推導出來業務策略、產品設計因此是失敗的，這個觀點不成立啊，兩者有生殖隔離，沒有因果關系的。

你一定要看產品所處的階段啊，剛上線還沒有集中運營，這個數據說明不了問題的，真正的數據價值在于推廣運營了一段時間后，根據數據反饋來復盤決策得失。

你看，此君就是典型的表達缺乏邏輯關系，但最關鍵的在于這個“邏輯缺失”會直接影響我們對業務的洞察，決策很容易因此跑偏，老板聽后當場就要求修訂業務策略、優化設計。

鏡同學認為，好的土壤才能結出好的果實，邏輯關系表達是創造正確語境的好土壤，只有這樣才能長出來洞察力。

二、沒有和業務深度融合

前天我評審團隊某產品經理的市場調研報告，結果遠低于我的預期，他的報告幾乎沒有輸出個人的觀點，尤其是業務洞察后的高價值結論，整體就是平鋪直敘，羅列各種數據和現狀。

表面看好像很繁華，但實際真正有價值的內容很少，最要命的的是，各個章節之間是割裂的，并沒有和我們公司現有的業務場景進行深度融合，這樣顯得調研很缺乏深度。

比如，他在第一部分講了業務背景，第二部分講的是業務模式，第三部分講的是產品系統，但是，這三者實際上不是割裂的關系，你調研業務模式的目的肯定是為了和自己業務融合呀，但怎么融合卻只字不提，這樣肯定不是成功的調研。

再比如，我早些年也做過資訊類的產品設計，當時調研后我們認為資訊模塊對于工具性應用有很大的價值提升，但由于并沒有與我們的B端業務場景進行深度融合，資訊內容過于偏向娛樂性質、推送機制也缺乏精細化分層，導致上線后的數據指標遠低于預期。

鏡同學認為，面對新的業務領域，產品設計的核心在于市場調研、市場調研的核心在于業務洞察、業務洞察的核心在于評審溝通，而調研報告作為最主要的溝通載體，如果不能和業務深度融合，就很難催生高價值的思維碰撞和業務洞察。

三、只找出問題，而非解決問題

大家都知道，企業發展也好、個人的成長也罷，實際都是由問題驅動的，不以解決問題為目的的工作都是耍流氓，問題解決思維對于產品同學來說至關重要，應刻入腦髓，形成肌肉記憶。

但在翻閱我們團隊最近的市場調研報告時，我發現了一個普遍但又值得深思的現象：不少報告里滿滿當當地列出了問題，這些問題定位很準，但遺憾的是卻看不到解決問題的身影。

比如，有同學調研后發現我們的產品定價很不系統、缺乏科學有效的分析，整體定價偏高，甚至還存在定價沖突，他也給出了“產品定價混亂”的正確結論，但并未抽絲剝繭、深度思考如何正確定價。

于是，我在內部評審會上引導大家討論與思考，競品的產品定價也有，我們的業務場景、產品版本也都很清晰，實際上就是把“產品”與“服務”進行場景化組合，更聚焦業務場景，形成更精準、更匹配的產品定價。

鏡同學想說的是，你看，只要更深一步就能解決問題，最重要的是，我們在詳細進行產品組合的過程中，發現了更深層的業務價值，所以說，洞察藏在問題中、藏在解決問題的細節里。

問題的解決思維其實很容易培養，也有從定義問題到驗證假設的PDCA模型，實際上，每個問題的背后一定藏著一個目標，解決問題的轉折點在于，從問題思維轉換到目標思維。

因為，只有目標清晰才能準確定義問題、才能精細化向下拆解；只有下沉至毛細血管才能看能微觀世界、才能產生洞察力。

最后，鏡同學還想說的是，產品經理是強設計崗位，需要深度思考和精準規劃，無論是發現商業機會、優化業務模式還是制定產品策略等等，越是不甘平庸，越需要具備優秀的洞察力。

也正如《韓非子》中所言：智術之士，必遠見而明察。