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B端產品經理如何擺脫被動接受業務需求，對需求價值無法把控，產品價值感低的困境？本文總結了如何用“望聞問切”4步10問，搞定B端產品北極星指標，希望對你有所幫助。

“蝦殼，說一下你去年主要的工作成果吧”

“哦，我去年設計了一個供應商的獎勵金結算系統，并且跟進上線了?！?/p>

“上線之后效果怎么樣呢？”

“挺好的呀，業務線都開始用這套獎勵金結算系統了，反饋說效率提升了。”

“有沒有具體的數據表現？比如最開始的結算效率跟現在結算效率的對比值？”

“這個……我倒沒留意，總之我把業務期望的功能都實現了?！?/p>

這是產品主管與B端產品蝦殼之間的一段對話。如果你是主管，想必聽了蝦殼的匯報，也會有些不滿意。一個無法量化的項目成果，如何體現出產品經理的工作價值呢？另一方面，蝦殼也很苦惱，作為一名公司內部業務系統的B端產品經理，接收并實現業務需求，就是他的工作職責。想要具體的數據表現，那業務銷售額也有他出的一份力呀。

這段對話道出了負責內部業務系統的B端產品經理苦楚，被動接受業務需求，對需求價值無法把控，產品價值感低。毫不夸張的說，這也是橫亙在B端產品經理發展路徑上的一道坎，即如何從一名“產品功能經理”，成長為一名真正的“產品經理”。

那么，B端產品經理們該如何擺脫這樣的困境呢？

要想體現價值，就要先量化價值，即需要確定一個數據指標，這對于C端產品來說很簡單，比如：日/周/月活動月戶數、平均用戶停留時長等等。若是B端SaaS產品，也容易制定，比如：客戶續費率，續費活躍客戶數等等。我們通常把這一指標叫做”北極星指標“，寓意著這一指標像北極星一樣，高高閃耀在天空中，指引著全公司上上下下想著同一個方向邁進。

當然了，業務驅動型的公司也會制北極星指標，比如銷售業績指標，但這一指標是和業務線強相關的，身在中臺支持部門的業務系統B端產品們，無法直接決定業績指標的好壞。業務好時，表彰銷冠，業務差時，縮減提成，產品經理”旱澇保收“，這就逐漸演變出一種”事不關己“的心態。而最終的后果，就是B端產品經理喪失主動性，淪為接需求的工具人。

B端產品經理想要獲得價值感，激發主動性，就要提煉出一個屬于自己的北極星指標，這一指標要同時滿足以下兩個條件：

1. 可以幫助業務團隊成功。
2. 這是一個先導性的指標，可以直接受產品經理影響。

接下來大家跟隨我的思路，用“望聞問切”4步10問，搞定B端產品北極星指標。為了更易理解，我們用蝦殼的“獎勵金結算系統”作為講解案例。

首先介紹業務背景：

蝦殼就職于某服裝加工貿易公司，是一名負責銷售管理系統的產品經理，公司致力于生產高品質的服裝產品，該公司除直銷外，還通過全國各地的經銷商擴大銷售渠道。為了快速擴大市場占有率，公司提出了經銷商獎勵金政策，即針對銷售額的超額部分，發放獎勵金。

此后，各地經銷商數量不斷增加，獎勵金規則也越來越復雜，針對不同地區、不同品類服裝，設置不同的獎勵金規則。

為了激發經銷商積極性，還設置了超額獎勵的跳檔機制。

隨之問題出現了：

目前所有的獎勵金計算和發放，都是由和經銷商對接的渠道經理手工完成的。而這一項工作越來越多的占用著渠道經理的精力，無暇為經銷商提供更優質的服務。人工計算也容易出錯，幸虧財務同事細心，多次發現錯發多發獎勵金的情況。

于是，銷售總監像蝦殼提出了業務訴求：

希望通過數字化系統，解決復雜的獎勵金結算問題，提升效率、減少錯誤，促進業務發展。

我可以在以后的文章里詳細介紹如何設計一套“獎勵金結算系統”，但現在，我更愿意幫助蝦殼，通過北極星指標，找到工作的價值與激情。

話不多說，直接上干貨！

如同中醫診斷病情，B端產品經理也需要采取一些技法手段，診斷出業務的“病情”，對癥下藥。

第一步——聞（聽），先聽需求方怎么說。

此時B端產品經理要提出兩個問題：

1. 業務提出的需求中，業務的目標是什么？
2. 為什么設定這個目標？

通過這兩個問題，要摸清業務側的具體可量化目標是什么。因為產品側的北極星指標，要可以幫助業務團隊，達成他們的業務目標。還要探明業務訴求背后的原因是什么。因為有時業務會習慣給出解決方案，但通常業務的方案會出現可行性或可用性方面的問題。所以還是需要產品經理探明緣由，再綜合給出解決方案。

在本次案例中，回答如下：

第二步——望，不僅聽業務怎么說，還要看業務怎么做。

此時B端產品經理要提出一個問題：

1、業務需求相關的業務流程是什么？

都說業務的嘴，騙人的鬼。B端產品經理一定要親自摸清整個業務流轉的流程閉環。

“業務流程閉環”，這個詞一定要深深的刻在B端產品經理的腦子里。因為只有閉環的業務，才能跑起來給公司賺錢，凡是無法閉環的業務系統，最終都會被棄用。（別問我是怎么知道的……）

另外，在梳理業務閉環的過程中，B端產品經理同時梳理出整個業務流程的需求相關方，輸出相關方登記冊。為后面的需求調研打好基礎。

在本次案例中，回答如下：

第三步——問，對需求深入挖掘和理解

此時B端產品經理要提出三個問題：

1. 訪談相關方，業務流程中，卡點環節有哪些？
2. 卡點中，哪些是可以通過產品設計解決的？
3. 可通過產品設計解決的卡點，優先級排序？

在此環節，B端產品經理需要根據相關方登記冊，針對每一個角色用戶，進行訪談和需求調研，比如在本次案例中，就有渠道經理、業務主管、財務人員等角色。

以上角色已經在使用一套“線下運行”的方案，來解決獎勵金結算問題。那每個角色在以前的方案中，有什么環節是困難點？是非常繁瑣而重復的工作嗎？通常數字化系統可以解決人工重復繁瑣的問題。所有待解決的困難中，有哪些是可以通過系統實現的？優先級如何？哪些是只能依靠人工解決的？B端產品經理做久了，越來越覺得系統不是萬能的，不要追求任何問題都依靠系統解決。

在本次案例中，回答如下：

第四步——切，切入核心指標

此時B端產品經理要提出四個問題：

1. 哪個關鍵產品指標，最能反映出產品成果？
2. 此關鍵產品指標，現狀是什么？目標值是什么？
3. 哪些產品功能，可以改善此關鍵產品指標？
4. 已上線的產品功能效果如何？

在此環節，就要嘗試找出產品側的北極星指標了。我們再次重申一遍這一指標要同時滿足的兩個條件：

1. 可以幫助業務團隊成功。
2. 這是一個先導性的指標，可以直接受產品經理影響。

本次案例中，業務希望“提升效率、減少錯誤”，那我們就從這兩個角度出發?？s短獎勵金從計算出來到發放到經銷商手中的時間，就意味著效率提升，所以可以將第一個指標定為“平均獎勵金結算時間”。

減少獎勵金錯誤，那么就可以關注獎勵金的“結算準確率”。

找出這兩個值這兩個值現在的水平，再先敲定一個比較合理的目標值。那么產品經理接下來所有的工作，都是為了達成目標值。要做什么功能，方案如何實現，優先級如何設定，也有了決策的依據。

凡是能夠更好支持達成目標值的事情，都值得做。

再根據產品表現數據和埋點數據建立數據報表，通過每天關注報表的數據變化，來判斷已上線的功能是否達到預期效果和價值。依靠數據建立高效的迭代反饋機制。

在本次案例中，回答如下：

最后，想要提醒各位的是，不要苛求完美，不要試圖一蹴而就，一步到位，尋找北極星指標也不是一道只有唯一解的數學題。借助數據分析工具來持續監控你的北極星指標，在產品實踐中不斷優化。

雖然，達成目標的那一刻，你會快樂興奮。

但一路風雨，一路坎坷追趕目標的過程，才是最難得的寶藏。