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職場人大都需要修煉一些軟技能，比如學會向上管理。這篇文章里，作者就對向上管理這件事做了一定的解讀與分析，一起來看看吧。

向上管理不是須溜拍馬屁，而是管理好自己的預期與老板的預期。產品經理周旋于各個項目、部門之間，同上級領導的溝通尤為重要，這間接決定了項目能夠給到的資源或者順利推進的決定性因素。

我之前寫過一篇文章《向上管理為何難》，經過一年的沉淀，又對這個話題有了一些更深入的了解（這里主要還是組織內部的向上管理）。

我自詡是個職場i人，自以為喜歡“悶聲做大事”，但結果通常是“大化小、小化了”，是角落里看不到的光。

這樣雖然并非完全是壞處，比如經?？梢赃M入到深度思考，不會輕易被周邊環境所打擾到，對于早期的我足夠了。

隨著時間的推移，弊端顯現，如同事在說說笑笑的時候，我“無心搭理”時，也就可能不太好的融入團隊氛圍；話題發出者坐的離我較遠，我也會懶得參與了，久而久之會營造出一種“獨來獨往”的現象；

工作模式和環境總是剝離不開的，所以“過分”的獨處在工作中就會有一些溝通不順暢的情況，在領導的印象中分數也會打折扣。

繼而也會影響到正常業務的處理，需求溝通中容易被駁回或無法恰當的找出各種理由來支撐自己的觀點而演變成公開處刑，我也因此不斷在復盤整理，提升話術以及修煉需求處理的軟技能。

討論的場合多了，也會出現職場PUA，通常是“這觀點你說的不對”、“你的想法有問題”、“智商低”等。起初沒太在意，后來意識到是PUA是源于表達者習慣于傳達no no no的想法易使得人陷入自我貶低的情況，而這種否定是毫無根據的或者充滿了個人主義的。

我找了大量的資料補充以及到各類產品論壇以尋求可能更為客觀的解答，我最終獲得了一條重要的信息便是：“你可能從一個極端走到了另一個極端”，方案的太完美以及場景里的吹毛求疵都是過于極端的例子。

所以向上管理的第一條法則是 “防守”。如果能夠肯定或有材料佐證自己的想法，則心里最好有80%的把握來堅定自己的論點，這樣被PUA的概率就會大大降低，可以部分認同上級傳輸的內容，能達成共識最好。

達不成的話就事論事再做判斷，但不要因為事情的不順利談判而對自我進行懷疑，有時候PUA者表達的詞匯導致的影響他們并不自知，所以要加以區分且不要輕信。

有人說過，“人的本性在成年之后就已經定性好的了，之后所有的否定都只能是漸漸調整，而否定他人的人通常是會被厭惡的，只會讓事情變得更糟糕”。

也就是人不會輕易承認自己的錯誤，所以PUA是日積月累的，防備也是一點點卸下的。意識到這一點在辯駁時可以多加思索，是真的在解決問題，還是上升到了人身攻擊。

其二，明白向上管理的結果并非是順心順意、升職加薪，而是在一種特殊的相處模式中找到適合自己的方式。

古人云，伴君如伴虎，公司內部可能沒有古人云里頂尖的關系復雜，而簡單的工作關系，也存在競爭與合作、計較與攀比。

一天24小時，10個小時都不得不面對的人多少是相對特殊一點的，上級則是有一定的權限決定自己的物質收入的微漲、工作內容的復雜度的。只要有一份“所求”（高薪、價值實現、物質保障等），多多少少是要受到束縛的。

不同的管理者有不同的風格，隨著管理素質與被管理者的素質的不斷提高，拍馬屁這類操作越來越不受待見，但不可否認的是，場面話還是要接得住。

通常定義能力的標準也是“人定”的，而我們也通常會高估自己的能力而感嘆伯樂難遇，所以被評判能力的時候，與上級的相處方式是表達自我必不可少的一個途徑。

與其相處，必須先了解自己的所得、所求，然后捕捉到他期望你如何做，相處時合適采用直接明了還是旁敲側擊的方式，在傳達任務時與自己沖突時-自己可退讓的程度以及完成事項時所需要的資源請求是什么。

盡可能的了解領導的能力邊界，比如他可調動的資源、他在其他部門或團隊眼里的評價、他面對的難點是哪些、他可控的下級權限、他有多少話語權、他的處事風格、對應項目上對于他個人的風險結果等，梳理好這些關系，自己做起事情來有數。

（此處不是說踩高捧低、見風使舵，而是讓事情的走向利于自己更加可控，找尋合適自己的相處模式）。

雖然不一定能升職加薪，但是也絕不會內耗自己，得過且過。

其三，適當暴露問題，主動拋出不同利弊的方案，決策讓上級定。

不管大小項目都需要定時的匯報內容，以前簡單問題如果能解決肯定都順帶解決了，做好了、做完了覺得是份內之事、不值一提，沒有及時匯報導致他們反而來主動詢問。

這樣不太好的點是做過的事情容易被忽略，造成沒有做什么事情的印象，沒有貢獻自然而然沒有所對應的“獎勵”。

這幾年，PPT做得好反而成為主流嘲諷忽悠上級的對象，但是是否忘了PPT的初衷是濃縮典型輸出，而不是僅僅格式優化、擺弄文字，去PPT化（不限格式、以PPT舉例）的，如果將自己所做的事情都總結或描述不清楚，那么具體事項的執行是否可以理解為瑣碎以及無重點。

遇到難題，不是屁顛屁顛去問領導答案，方法需要自己想，想出來后是讓上級定奪才是大部分請人來干活的原因，想不出來的時候可以告知領導尋求集思廣益的資源。

當然，并不是我們提出來的方案領導就一定會接受的，否了之后推薦了更糟糕的方式或者讓我們重新回去想想非常常見，要不就是他自己也沒有辦法，要不就是他有了辦法但是覺得還可以“鍛煉”你、讓你“成長”。

大部分領導是缺乏“引導性”的，他們也需要學習，領導的上面還有老板、老板的上面還有股東，股東上面也會有或大或小的組織壓力，這并沒有什么可怕的。

或許基層的流動是正常的，對于我們是一份工作的取舍，對于他們是事業的轉折，以平常心去看待上下級關系，不要陷入盲目崇拜與患得患失的境地里，才能更好的發揮自己的優勢。