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2023年，對于勞務派遣公司經營者不算是一個好的年份，訂單少，需求弱，利潤低，該如何逆勢成長？本文以“共同生長”為發(fā)展關鍵詞，分享相關案例，希望對你有所啟發(fā)。

2023年對于勞務派遣公司經營者肯定不算好的年份，從年初的需求大跳水到年中斷斷續(xù)續(xù)的零散需求，再到11月到處缺人，然后年底一波社保補繳問題，差點帶走整個行業(yè)。

一波未平一波又起，國家發(fā)改委新修改后的產業(yè)目錄中，人力資源與人力資本服務產業(yè)里，存在多年的“勞務派遣服務”消失了。

勞務派遣服務都沒有了，人力資源服務行業(yè)還有存在意義嗎？勞務派遣服務都“下架”了，各用工主體還有需求嗎？是不是意味著，人力資源服務業(yè)都只能干“外包”去了？

一時間勞務派遣行業(yè)引起無限遐想，訂單少，需求弱，單一客戶利潤貢獻值低，政策壓力收緊，內部守舊派與創(chuàng)新角逐，供給分散，經營疲乏，競爭多樣化，資金來源窄……

基于勞動法的界定與政策分析，白永亮老師和李天國教授是專家，我不敢班門弄斧，在這里我只談談從市場側出發(fā)，我們能給出什么應對策略，幫助勞務派遣公司尋找突圍的方向。

想起2009年金融危機時，人力資源公司也曾面臨客戶需求銳減、客戶跑路、服務費斷崖式下滑等問題，當前相比2009年，我們人力資源公司所面對的問題復雜度更高，但解決問題的辦法總是有的，我們“不要埋頭苦干，要多看路，多找方向”，唯有積極應對，才是逆勢成長的最佳辦法！

結論前置：

1、苦修內功：精細化、標準化都是長在數字化的基礎上

2、縱深采煤的能力：業(yè)務多樣化帶來的單個客戶ARPU值提升

3、驅動力建設：公司文化、價值觀與目標調控

疫情后，全球的經濟建設都面臨多重考驗，我們國內疫情前GDP的增速保持了連續(xù)多年的迅猛增長，2022年開始逐步回落到正常的水平，2023年又遭遇貿易戰(zhàn)帶來的訂單外流與歐美經濟封鎖的壓力。國內生產制造業(yè)來看，派遣員工數量減少20%-35%，深圳、東莞與蘇州為最顯著的區(qū)域，服務業(yè)的用工單位受影響較小，人力資源公司出現減速、裁員的現象，員工退回，派遣員工放長假，企業(yè)用工更加傾向選擇短期化。

將一家人力公司的業(yè)務流程進行詳細拆解，如果沒有借助任何系統(tǒng)來支持信息流轉，我們從“魚骨圖”能夠發(fā)現，業(yè)務流轉過程中會多次出現滯留或積壓的狀態(tài)，從以往的服務案例來驗證，我們的猜想是和實際相符合的。為甲方提供高效勞動力配置的人力服務公司，自身變成了勞動密集型的作業(yè)機制，低效，依靠人海戰(zhàn)術，過度依賴某個能力出色的個體等等。

在實際的工作環(huán)節(jié)里，我們去到多家人力公司，往往能夠看到，老板多部手機，忙得不可開交，細碎的工作多如牛毛，安置派遣員工，是否到崗，借支發(fā)放，派遣員工資源歸屬劃分，渠道對接等…

我們分享一個服務的客戶案例，新晨人力，是珠海金灣區(qū)域的頭部人力資源公司。

新晨人力的業(yè)務復雜度高，一方面經營著線下的人才市場業(yè)務，面向企業(yè)HR開放現場招聘會攤位，收取招聘年費；同時也從事著勞務派遣相關的業(yè)務，兩種業(yè)務模式下，新晨內部各團隊間的協同協作是最大的難題。

比如需要橫向協作時，通常是A部門主管找到B部門主管，溝通協調好后，再由B部門主管將任務分配給團隊成員。而后，A部門和B部門具體做事的小伙伴才會開始對接和協作。

這是大多數職能型組織的跨部門協作方式，金字塔結構中，跨部門協作要先從部門主管這兒“過一下”，由其統(tǒng)一調配和協調。過去，這種方式保障了秩序和效率，組織伙伴也習慣了這樣做。

但隨著公司的業(yè)務規(guī)模不斷擴大，這種方式的弊端逐漸顯現：流程必須先經過部門主管才能繼續(xù)走，進展緩慢甚至不暢；主管擁有信息和資源分配的權力，員工做事的導向逐漸變成“以主管為中心”，而不是“以客戶為中心”。另一件很可惜的事，員工的工作過多依賴主管來統(tǒng)籌和協調，難免束手束腳，同時也難獲得快速提升。

“如何打造更好的協作流程，從而讓大家“看見”客戶、打破部門墻、提升效率，這是新晨想在術上解決的”。通過有意識的組織結構重塑，去抵消企業(yè)發(fā)展必然面臨的“熵增”，去拉伸組織肌肉，去實現團隊再造。從憑借經驗的隱性流程，變成依靠系統(tǒng)的顯性流程，過程中對流程反復再造，推動公司螺旋式前進。

我們交付同事與新晨高管及各業(yè)務部門負責人調研內部流程，協助其重新梳理整個公司內部對兩個業(yè)務模式之間的起點和終點，在“端到端”上，確保流程是完整的。

“端到端”確定好了，下一步是梳理流程中的關鍵角色，包括管理員、招聘部門、駐場管理部門、財務中心以及渠道部（外部工頭、內部經紀人）、新媒體內容團隊（負責抖音、快手、視頻號引流），并分別為對應的部門管理人員配置好對應的權限，可以呼應管理角色的范圍。如此，通過角色劃分、權限劃分，新晨人力借助小程序高效銜接雇員端、渠道端、人資管理端，幫助企業(yè)實現組織高效協作，個人職權劃分明確，線上全流程有痕記錄，有效較少責任推諉。

作為人力公司管理者，在日常繁瑣的工作里，根本不可能停下來思考公司的品牌建設、人才梯隊培養(yǎng)與服務質量的抽檢機制等更重要的工作，我們一直提倡解放管理者的時間，讓公司的經營更有效率，不僅僅體現在各部門的流程運轉速度上，更體現在公司是否具備長短期的發(fā)展規(guī)劃上。

雄心的一半是耐心。雨季長枝葉，旱季長根須，越是行業(yè)轉型的關鍵艱難時期，越考驗團隊的能力。以前行情大好的時候，還可以靠運氣蒙一蒙，現在退潮了，我們得讓自己人提前戴上游泳圈，能夠扛住風浪的團隊才配贏得最后的勝利。

淺提一個話題，關于人力公司內部的人才儲備，我們見過太多客戶公司內部不存在這個概念。人力資源行業(yè)相較其他行業(yè)的，本身對優(yōu)質人才的吸引度就不夠，在內部各關鍵崗位的人才儲備與有意識培養(yǎng)上，要花“真心思”，不能任人唯親，要任人唯賢。

綜上，我們重點講了講人力資源公司完成數字化的重要性與緊迫性以及實用價值，結論中的第二點和第三點，我拋磚引玉，只提出結論，不展開講了，它們可標準通用性不高，各家有各家的考量與規(guī)則，但是對于單一客戶的縱深拓展，是值得深入研究的，比如臺灣省的111人力銀行，會是一個很合適的參考對象。

開工大吉，2024年回歸一線，向著利潤跑，回歸財務指標，聚焦核心業(yè)務，做有價值、有利潤的事情，培養(yǎng)團隊能力。