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最近幾年，各種會員店出現在我們身邊：Costco、山姆、盒馬等等。而十幾年前的“最低XX元起”的折扣店，也越來越正規。會員店、折扣店到底有什么異同，我們不妨來做個簡要分析。

近年來，我們見證了實體零售的強勢回歸：當它和中產階級的消費升級結合時，出現了類似于Costco的付費會員店，而當它和消費降級結合時，我們又見證了各類臨期、折扣店的快速擴張。

一個是消費升級，一個是消費降級，結果它們的特點都是價格低，這就非常有趣了。那么除了價格低以外，會員店、折扣店到底有什么異同，我們不妨來做個簡要分析。

首先我們要把本文提到的會員店、折扣店進行一個簡要的定義：

會員店一般指的是專門為會員所打造的門店，其特點是面積巨大，必須付費成為會員后才可以進店購買，其案例包括Costco、山姆會員店、盒馬X會員店等；

折扣店，一般可以分為兩大類，軟折扣和硬折扣。

按照啟承資本的觀點，軟折扣指的是通過銷售尾貨、壓箱貨、金融抵押品，以產品本身不足為由，實現超低價格，獲得第一批客流，軟折扣的案例包括美元店Dollar General、以服裝為核心產品的TJX、日本的唐吉訶德（母公司PPIH）、國內的名創優品，這些都是在美國、日本、中國的上市公司，以及近年來在國內大火的HotMaxx、嗨特購等。

而硬折扣指的是，通過減少SKU和運營成本，搭建垂直供應鏈，推出自有品牌，從而降低渠道的零售價，主要案例就是德國的Aldi和土耳其的BIM等。

一、相同點：零售的本質

定義說完了，我們先來說說相同點：

商品價格相對較低，這是消費者從會員店、折扣店看到的表象，它們的本質其實都是商品的快速流轉，現金的回籠速度快于向供應商支付貨款的速度。

從財務角度看，其實就是現金循環天數（Cash Conversion Cycle，CCC）較低甚至小于0，自由現金流（FCF）和經營產生的現金流凈額為正，所以這類零售商即使凈利潤為負，但是依然可以良好周轉。

與此同時，供應鏈管理也是他們的根本，在后臺如何以更低的價格、更好的賬期（或其他條款）獲得更好的商品（甚至“買斷”特定商品、品類）也是他們必須考慮清楚的，而且他們必須比傳統零售商在某些細節上做得更極致才可以。

所以，無論價格多低，會員店、折扣店都是遵循了零售產業的本質，只是方法不同而已。

這里我們就要討論不同點了，本文主要從商品形態和店內的獨特設計思路出發，嘗試回答他們如何用不同的商品組合、門店設計最后都產生了相同的結果——“低價”？

你會發現會員店、硬折扣店、軟折扣店的打法完全是不同的。

二、會員店：海量采購冠軍商品，自有品牌占領心智

會員店，我們以Costco為例，這也是“零售威觀察”在近些年中核心研究的案例。

Costco是將門店開在郊區，消費者必須駕車前往，適合家庭購物，單次購買金額大（在美國超過100美元），但是到店頻率是2-3周/次，滿足消費者的囤積需求。

與傳統零售商不同的是，Costco在平均1.4萬平米的門店中只有約4,000SKU，所以Costco的邏輯是精選冠軍商品，通過海量進貨從供應商獲得更低的價格和更好的條款，而在銷售過程中，加價不超過13%，讓消費者獲得撿便宜的感受。

在傳統品牌（NB）中精選冠軍產品的同時，Costco還通過自有品牌Kirkland Signature以更優的質量賺取更高毛利，同時對傳統品牌產生壓力（包括價格壓力、宣傳壓力等），目前其自有品牌銷售額占總銷售額的~30%，單獨拎出來就已經是全球銷售額最高的品牌之一了。

對于Costco的打法和商業模式，本文不再進行過多闡述，可以參考《零售威觀察》的歷史文章、分析。

三、硬折扣店：自有品牌打天下，以一切手段降低無意義成本

硬折扣店，我們以德國Aldi為例，其實土耳其的BIM也是非常近似的，近期墨西哥硬折扣商BBB Foods（$TBBB）也在尋求美股上市，有興趣的讀者可以和《零售威觀察》進行交流。

硬折扣和會員店有很多近似之處，不同點在于硬折扣商一般把門店開在社區，更偏向于日常采購：雖然用戶單次購買量普通，但是到店次數高，進而產生較高的ARPU；

從商品角度，與會員店最大的不同在于，Aldi、BIM們主打自有品牌，其銷售占比通常超過60%（BIM在2022年為65%，而Aldi常年在90%附近）。

Aldi的做法是從浩如煙海的二三線品牌中挑選出高性價比的商品，同名牌商品的貼牌供應商合作，同時建立起完整的驗廠驗貨體系，實時確保產品的品質。

在自有品牌的打造方面，Aldi會明確一系列高于一般法律法規要求的品質基準，同Aldi合作的供應商除了自身需要保證遵守外，還需要保證其上游供應商遵守整個供應鏈所有的標準和要求。

當產品運抵分配中心時，Aldi會利用一系列檢測手段來測試所有商品，包括任何可見的缺陷、包裝情況、具體填裝量、最低保質期，甚至是溫度等。

當商品運抵門店后到上架前，員工會對商品進行進一步的檢測，包括商品可見的損毀程度。即使是已經陳列在貨架上的商品，也會定期對其真菌感染情況、 包裝損壞情況、保質期等進行檢測。

在售后角度，只要消費者對商品品質存在疑慮，Aldi都會無條件退貨。一旦發現商品可能存在質量問題或者某些成分可能會對健康產生不利影響，ALDI都會立即召回，并要求供應商提供解釋報告和進一步的行動計劃。

雖然要求嚴苛，但是Aldi是善待供應商的，供應商也非常愿意合作Aldi：

第一，Aldi有超高的的單品采購量。

第二，Aldi會和供應商建立長期平等的合作關系，一旦找到合適的合作伙伴，大多數訂單一般10年起。輔以Aldi穩定且巨大的采購量，供應商可以有計劃地安排生產， 且基本不需要銷售部門或者做廣告，節省了大量的營銷費用。

第三，Aldi會主動幫助供應鏈進行升級改造，推出了“阿爾迪工廠升級”計劃，包括主動免費地幫助當地員工進行業務技能、溝通交流技能、應對突發事件如何保護自己等的培訓。

第四，最為重要的是，Aldi不拖欠供應商的款項，回款極快。一般來說，商品出廠后一周內，Aldi就會付款。

這里還有一個隱藏的細節，就是和會員店一樣，硬折扣商也善待員工，員工有極高的終身雇傭比例，于是，在降低員工離職率的同時，通過嚴格的訓練，員工可以一專多能（500 平米到 800 平米的門店往往只有 4-5 名員工，且每個員工都能身兼數職，包括進貨、盤貨、 收銀、清潔等），這樣就減少了門店員工數量，節省的成本就可以回報給消費者。

從店鋪設計角度，Aldi更加偏向于極簡，從一切角度降低成本，這部分的案例非常多，我列舉幾個：

第一，Aldi是沒有客服電話的，對此，Aldi的解釋是，我們將所有節省下來的錢返還給消費者，所以沒有人在門店接電話，如果你有問題，門店有3-5個員工可以隨時提供幫助，這一段話你可以在Aldi的官網Q&A中找到；

第二，早期Aldi是不使用POS機的，因為經過嚴格有效的培訓，店員能夠對商品價格倒背如流，超強的心算和錄入速度讓顧客在收付款環節變得異?？旖?，而且價格尾數為 0.05~0.09 的商品，按 0.05 收款；價格尾數為 0~0.04 的商品，按 0 收費（一個非常有趣的案例是，很多店員曾經表示，自己在休假后有時候會跟不上節奏，因為要背商品價格）；

第三，一個商品包裝上有多個條形碼，這樣在掃描的時候可以直接掃到，而無需拿起包裝“翻找”二維碼，同時，Aldi的條形碼是自己研發的，因為那些“傳統條形碼”要收費；

第四，結賬時，沒有人幫助消費者給商品裝包；

第五，購物車需要用一個硬幣來解鎖使用，使用后歸還到特定位置后，可以拿回硬幣，這就讓門店減少了員工的數量。

四、軟折扣店：百花齊放的商品邏輯

軟折扣店的商品是最有趣的，在自有品牌之外，通?？梢苑譃閮纱箢?，第一類是知名品牌的尾貨、臨期，第二類是非知名品牌的”雜燴“。

我們以TJX、Dollar General和日本的唐吉訶德為例：

服裝零售商TJX，在服裝產業被存貨、庫存折磨的時代，其存貨周轉天數僅為50-60天，是傳統百貨店的50%。

TJX的核心在于，我雖然是做服裝尾貨的，但是我的1,000多名買手只采購知名百貨店的尾貨，完成選品后，直接買斷（不保留退貨權，也不要求供應商提供傳統零售的銷售補貼、交貨優惠等），付款速度快，與供應商形成緊密的聯系，并通過配送網絡對折扣商品采購和全球業務的支持，實現Right Product, Right Stores, Right Time。

TJX 將自己的采購稱為“機會主義”：一方面，通過相對“滯后”的采購周期，對當季趨勢作出更好的判斷；另一方面，采購團隊通過買斷供應商積壓庫存、退單尾單實現超低采購成本。

買手團隊始終活躍在供應商市場上進行應季商品的選購，門店每周固定上新，商品更新速度快，滯銷風險小，購銷周期一般短于3個月。本質上，買手選擇兩類商品：你需要的，和你不知道你需要但是在高折扣下你會很樂意發現的。

在前臺，這些商品直接放在門店里，賣完就結束，所以對于消費者來說，每次進店都是在低價尋寶，今天不買明天可能就沒了，這極大提升了商品周轉能力。所以這也解釋了為什么TJX在全球零售商中，市值排名前10，目前超過1,000億美元。

Dollar General是美國最大的美元店，被視為”經濟越下行，生意越好“的典范，曾經實現了連續30余年的同店銷售增長——跨越了2000年初互聯網泡沫、2008年的次貸危機、2019年的新冠疫情，直到目前依然有超過2,000種商品價格在1美元及以下。

Dollar General的邏輯是在大型零售商（例如沃爾瑪、Costco）覆蓋不到的小鎮上開設門店，目前全美超過1.9萬家門店，單店678平米，10,000SKU，其財報中寫道，”核心消費者來自低收入、固定收入的家庭，且通常沒有得到其他零售商服務“，所以是滿足美國小鎮低收入群體的日常所需，本質是一種便宜吃窮人的邏輯、小批量大毛利的邏輯。

從商品角度看，商品是各類非知名品牌，這就使得Dollar General在供應商面前有極強的話語權。值得注意的是，這些商品是在滿足各類即時需求，雖然看起來便宜，但是性價比其實很一般。

日本的唐吉訶德也是如此，它以售賣尾貨、微瑕品起家，內部稱之為Spot Products（包括季節性商品和特殊商品，如二手奢侈品）。

2002-2008年，日本經濟下行，很多企業倒閉，唐吉訶德抓住機會，收購了大量便宜尾貨。

2010年前后，唐吉訶德對庫存的要求是40%尾貨+60%普通商品。如今，尾貨占比已有所下降。隨著門店增加，為了找到可持續的低價商品，也為了滿足過往采購中不能覆蓋的潛在顧客需求，唐吉訶德于2009年起推出“熱情價格”系列自有品牌，2023財年其銷售占比18.2%

在前臺門店端，因為空間狹小，于是采用“壓縮式陳列”的方式，并沿用至今：1,000-3,000平米的空間可塞進4-6萬個SKU，沖上屋頂，占滿過道，同時以大量手繪廣告海報，配合循環播放的歡快音樂，營造沖動購物氛圍，制造尋寶樂趣。

在商品的選擇上，唐吉訶德通過豐富的商品種類來盡可能滿足不同消費者的各種需求，既有單價較低的食品、日用品，也有單價較高的電器、進口品牌商品。在其官網上，唐吉訶德自我定義為“一家從日用品到高級品牌一應俱全，為顧客帶來新鮮刺激購物體驗的綜合折扣店”。

五、總結

會員店的低價是從后臺海量采購最好銷售的冠軍產品，前臺讓消費者進行囤貨的方法實現低價，硬折扣店是通過把控自有品牌實現低價，同時他們善待員工、善待供應商，并在門店中降低各類無謂成本和費用，最終實現極低毛利+極高周轉。

而軟折扣店的商品其實更加百花齊放，本質是在打造尋寶體驗，要不然通過知名品牌的尾貨、臨期來吸引消費者，要不然通過無名品牌的“雜燴”來吸引消費者，最終實現的是高毛利和相對高的周轉。

本文內容節選自《零售威觀察》一份超過200頁的行業研究，很多細節在文中只能蜻蜓點水，還有很多企業值得我們討論，上市公司包括國內的名創優品、日本的業務超市等，非上市公司包括好特賣、嗨特購等諸多新玩家，同時也有很多細節值得我們思考。