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如何通過做好產品價值增長和產品價值交付，幫助SaaS產品完成PMF和GTM？關于這個問題，作者結合個人經驗做了一定的梳理和總結，一起來看看，或許會對你有些幫助。

2B SaaS產品，從產品階段看，通常分為MVP、PMF、GTM、規模化增長、保持市場地位、產品退化階段。

對于大部分2b SaaS企業，比較難的主要是PMF和GTM。規?；鲩L和保持市場地位，通常采取GTM階段建立的體系運作，根據需要做些調整。?MVP階段重點是產品創新和早期實現，這時產品本身與市場互動較多存在于溝通討論中，還不能形成價值發現和實際交付的閉環。產品退化期，應主要考慮如何為老客戶提供新價值，當前產品已經失去演進和交付價值。

現在，我們主要聊一聊，如何通過做好產品價值增長和產品價值交付，幫助2B SaaS產品完成PMF和GTM。

一、PMF

PMF聚焦于怎么實現和評估產品與市場匹配。增長黑客Sean Ellis根據為眾多企業咨詢的經驗，總結出一個規律，即使用產品的客戶如果有40%無法離開產品，則認為市場已經認可了產品的價值，即產品經過不斷優化和增強、終于匹配了某個選定的市場。 可以開始市場推廣了。

這個理念，我們都比較容易理解。當然，還有很多其他經驗和理論，供我們實際工作參考。我在做產品的過程中，總結了一個PMF的價值匹配過程框架，如下。

1. 2個閉環

一個是快速試錯的產品閉環。首個版本的產品已經上線，我們要在預期的目標市場里，找一些種子客戶要驗證產品。

此時，要深耕種子用戶，深入分析場景，明確產品在哪些場景中提供哪些價值點或者說解決什么問題，對應客戶的哪些需求和體驗，然后通過敏捷開發和代碼重構，快速迭代產品功能，交付到用戶，在用戶的使用中獲得反饋，進而繼續快速迭代。

這個過程要快，讓客戶真實需要的功能快速出現和穩定下來，也要讓產品團隊認為客戶需求但實際并不需要的功能，快速證明其錯誤，并迅速丟棄。這過程以MVP的粒度開發和上線產品功能。比如新功能，可以先上線核心能力，客戶確認后再逐漸補充完善、適配更廣泛相似場景。

另一個是逐步微調的定位閉環。持續演變的產品，會導致產品價值定位也發生一些變化。 同時，在產品價值與種子用戶的需要之間，如果總有很多不匹配的部分。

這時要跳出“做需求”的環，思考一下是不是市場定位與產品核心價值沒有對齊？也許在另一個略不同的市場上，產品的價值能夠得到更大的展現呢？因此可以尋找一些不同市場的種子用戶，進行反饋。 我們一般認為產品伊始，肯定是看準了市場才下手做產品的。但無論是傳統商品歷史還是軟件和互聯網的發展歷史看，很多產品最終大行其道的市場，都不是早期預設的市場。

2. 5個關鍵動作

PMF過程中，需要做好5個關鍵動作：

1. 持續評估和調整定位：很多產品剛開發完，并不能匹配到具體市場，找到一些客戶，會得到反饋“不太好用”、“我們不需要”、“用也可以、不用也行”等。因此要兩手抓，增強和調整產品、微調目標市場和目標客戶，這兩方面要持續評估、持續做。直到從客戶數據反饋，看到匹配度已經達到一定標準，比如40%。
2. 業務分析&解決方案：即使典型的種子客戶、典型的場景，不同公司不同用戶，想法和訴求也會有所不同。產品團隊要解決的普適的問題，因此要認真分析業務，提取普遍一致的本質問題，普遍一致的產品功能。然后對不同客戶的不同訴求，通過相同的產品功能+略不同的實施方案，滿足不同客戶的需求。
3. 產品設計工具：要重視場景分析、用戶旅程圖、用戶體驗設計等等設計工具的使用，每個功能基于產品化思維分析、設計、開發、使用溝通。嚴格避免將某個客戶表達需求，不加分析和泛化，直接拿去做開發。產品將陷入“做項目”的尷尬境地。
4. MVP：將需求拆解后，以MVP作為顆粒度進行排版、開發、上線、客戶反饋。避免一次上線“完整的大功能”，產品迭代周期長、客戶也不好評估反饋，會導致整個產品工作冗長和模糊。
5. 敏捷開發和代碼重構：PMF過程，研發團隊以持續、快速交付可用功能為目標，因此要做到真正的敏捷開發持續交付；研發團隊要接受一部分功能上線后又被刪減的狀況，因為這是個快速試錯過程。 另外產品快速演變，對研發的重構能力有很大要求。如果重構做不好，幾個版本后，就可能出現技術限制產品的可能性、或技術原因導致迭代速度快不起來等問題。

二、GTM

GTM重在打造可規模化的產品演進和產品價值交付體系。規?；鲩L階段，是基于GTM的輸出，持續快速實現價值的快速大量交付，并獲得相應營收回報。

2B產品的客戶企業，需要一個完整的決策過程。因此以客戶為中心的銷售、或者說產品價值交付，要基于客戶的階段性獲得和階段性目標，分類客戶機會，并采取相應的價值交付行為。

關于模型的主體，大家可以參考很多資料和經驗，進行理解，不做詳述?；蛘哂信笥迅信d趣，可以單獨溝通。

我只說一下在GTM過程中，有9個關鍵動作，我把它稱為2B SaaS銷售或者產品價值交付的獨孤九劍：

1. 客戶管理。 銷售要做客戶的溝通管理、與客戶一起框定業務范圍、協調資源推動機會向前推進、并最終將產品價值在客戶的業務中完全實現出來
2. 決策分析和打法。分析客戶的決策鏈、確定如何開展工作
3. Sponsor和項目負責人。在決策鏈里，尋找并建立Sponsor，與之建立共同的項目愿景。推動客戶指定項目負責人，與項目負責人一起建立多贏的項目目標。產品在客戶的成功應用，將能夠帶來產品銷售、負責人業績、企業需求和業務目標，三者共贏。
4. 業務分析和解決方案。產品功能，與客戶的業務需求有一定Gap。銷售要通過 產品功能 + 解決方案，為客戶呈現他們可以直接理解的業務狀態，滿足他們的需求。總之，以用客戶的話，講客戶自己的故事。
5. 管理POC和試用。2B產品，總能避免一些客戶要試用、或通過POC證明可以滿足需求。這里的關鍵有3點，即客戶投入、控制范圍、總結匯報。 一是要推動客戶真正投入，人總是珍惜和認可自己做出來的成績和效果。二是要控制范圍，帶領客戶一起，驗證典型核心場景，而不是把每個功能點都評估一遍，都打個分數。這會讓客戶迷失在功能列表和總有不合心意的地方，而忘記了產品作為工具如何解決企業問題的主要矛盾。三是做完POC或試用，一定要做好總結匯報，讓決策鏈、利益相關人都可以看到令他們滿意的價值和未來，從而取得上下一致。
6. 客戶成功。確保客戶通過產品，建立了相應能力，能取得業務成功。關鍵步驟，一是做樣板項目，通過幫助用戶在一定范圍內的用好產品，產生明顯的價值，然后總結匯報溝通、使得客戶上下一致認可。這過程中，可以做完成必要的產品集成，做好培訓和技能轉移，在客戶內部培養產品專家。然后項目化管理推廣工作、并繼續階段性地總結匯報，將產品帶來的價值和企業能力增長，顯性化地呈現出來。
7. 拓展價值。在客戶已經充分使用產品的情況下，保持產品可靠性和持續服務可用。參與客戶企業的業務發展規劃、業務變革規劃，從中找到新機會，實現upsell、cross-sell、renew
8. 銷售培訓。將產品的新價值、產品價值在市場上取得的成績、一些典型案例培訓給銷售和渠道。并且要持續做，保持銷售體系和渠道體系充分理解產品的價值、對應的場景。這樣才能確保以上各動作的真正實現。
9. 客戶反饋。建立產品團隊與客戶的溝通通道，幫助產品團隊在客戶真實場景里，找到產品優化點，甚至新的產品價值和機會點?？蛻舴答伜彤a品價值傳遞，形成價值雙向循環的閉環。

通常認為，LTV要大于3倍CAC，SaaS產品才能在持續增長中取得成功。但產品價值和市場定位，基本上已經將LTV圈定在一定范圍內。而獲客成本CAC則因方法不同，有很大彈性。

降低CAC的其中一個基礎邏輯，就是盡快滿足客戶的價值需求。如果產品的銷售團隊，找不到“底層匹配價值、價傳遞值、實現價值”這個工作主線，就可能沉浸在找客戶、拉關系、讓客戶試用、拉技術做poc、拼價格這些銷售行為流里。

大部分客戶都要花幾個月，走一遍流程。銷售和技術都是忙忙碌碌，就是很一擊即中客戶心坎。 從“價值”為根，規劃銷售流程和動作，可能用更少的動作、更短的時間、獲得更大認可和訂單金額、客戶忠誠度更高。