事實上，設計師驅動的項目在落地的過程中，可能較難得到其他部門的積極配合，這就阻礙了項目的進展。那么，為什么設計師驅動的項目會難得到配合？如何才能成功地推動項目落地？這篇文章里，作者做了分享，一起來看一下。

核心看點：

1. 設計師的項目，為什么產品、開發部門不愿意配合，原因有哪些；
2. 設計師驅動的項目，如何才能得到上下游部門的配合，并有效推動落地。

設計師在工作中往往會遇到一些自驅的項目，通常會以“交互優化、體驗提升”作為出發點來輸出相應的解決方案。

但項目在實際的執行中，很難得到上下游部門的積極配合。這是因為我們在執行項目的過程中，往往會關注到“事情”本身，而忽略了“人”的部分，但是事情又是由人來推動的。

所以本文將從“人”的角度來討論一下，為什么設計師驅動的項目，他們配合度較低，導致項目難以落地。

一、產品經理，擁有產品的決策權

首先我們要明白，在組織流程上，產品經理擁有產品的決策權，為什么這么說呢？

先看看設計部門的上下游，上游是產品部，下游是開發。多數情況下，需求是由市場提出，或經產品部門經調研規劃提出，這是一個需求正常的提出流程。

在這個需求制定的過程中，設計師、開發更多是一個被動的參與者角色，主導方一直都在產品經理。

從需求提出到項目落地，產品經理要去做需求描述和PRD產出，評估風險，項目管理、協調資源，以及落地過程等一系列問題，這些事也是產品崗位性質所決定的，因為這是他們工作范疇的一部分。

但是設計師的 JD 從來沒有這部分內容，組織角色決定了個人權限，公司規則是沒有賦予設計師對于產品的發展管理權，也沒有對開發資源的調配權。

以上就是產品經理可能不太愿意配合設計師，去推動項目的第一個原因，因為企業組織層面，沒有要求他們這么做。

所以設計師驅動的體驗項目，要順利落地，是需要和產品側同學一起合作的，當然這個產品側不一定要是產品經理，而是組織中可以對產品負責的人。

二、不同角色，不同的工作目標

視角不一樣，聚焦問題的方向也不同。有時候設計師認為的重要體驗問題，在產品側眼里，可能就是一堆“雞毛碎皮”的小事。

作者剛做設計那會會經常遇到這樣的困惑，明明存在的產品體驗問題，有些還挺嚴重的，他們也都知道，為什么不去解決呢？

這是因為大家的工作目標不一樣，作為設計師自然會關注產品的使用體驗，關注產品使用的流暢度，用戶的滿意度。

而產品經理的關注重點，會側重在業務的市場需求、功能實現和組織的KPI等，設計師提出的這些體驗問題，如果對于當前用戶不會造成顯著的影響，他們自然是沒有這個動力去做調整的。

所以作為設計師，我們需要知道產品經理的工作目標，他們對于產品的價值主張原則，從來都不是先看用戶體驗，而是以滿足用戶需求作為前提。

當然這也是企業的目的，做產品最終是要賺錢的，所以不管是產品還是設計最終都是業務的支撐面。

三、任何組織，資源總是有限的

企業的資源總是有限的，很多設計同學總覺得上下游部門不重視產品體驗，不愿意、不配合做體驗優化的事。

因為組織層面就決定了資源的傾向，有限的資源會先去做公司戰略層面、客戶需求更加關注的事。

任何時間點，產品經理都需要在多個項目進行排期權衡，一般會基于項目的優先級、資源消耗，ROI等。

遇到用戶體驗的問題，如果只是一些對于產品價值點很小的、用戶并不關心的，或者不重要的功能流程，他們自然就不會花精力去處理。

如何估算項目價值這個事，其實涉及到的點很多，比如公司戰略，客戶要求、客戶投訴、老板要求等等，不光設計師會犯這種錯誤，有時候很多新手產品經理也會犯。

我曾經見過一個產品經理，他在一個非核心功能，且使用非常低頻的頁面，花費大量時間調研，找我溝通里面的交互問題。

他還和我說，他的上級也不關注這個功能，但是作為一個產品經理，他覺得產品經理應該具備“一個產品經理的自我修養”。

大家都是過來打工掙錢的，不是完成你個人理想抱負的，所以作為設計師，我們需要明白體驗項目，一定要聚焦那些核心功能，且是用戶關注的頁面及流程上。

四、個人影響力，很大程度會決定項目的價值

上面提到，設計師要推動項目落地，必須要和產品部門一起合作。如果產品同學配合程度有限，一般有兩方面原因。

一是“事情”本身，也就是項目本身價值有限，這個價值也有可能是沒有得到大老板們的認可，那么配合的人自然就會出現出工不出力。

另一個是“人”的方面，其實就是設計師個人的影響力，主要表現在經驗和能力，這也決定了合作部門，會去“估算”項目的價值、風險以及個人信任度等。

所以我們會發現設計負責人，去推動一個項目會順利很多，這不光是在對職位的尊重，還有他們具備更豐富的經驗，能夠更好地理解業務和產品目標，在部門溝通協調上會順暢很多。

作為普通設計師，我們的項目，首先要得到設計部門內上級的支持，再把它對外推出。

如果部門內都沒有給予肯定，那么想把它推動落地的難度可想而知。即使最后把它做成了，該項目是否能夠幫你取得好的績效，也存在一定的未知。

五、找到關鍵人，讓做事的人有利可圖

天下攘攘，皆為利往。和上下游部門合作，若事先不談利益，就讓他們給你干活，那和耍流氓沒什么區別。

所以作為設計師，事先一定要想清楚，他們為什么要幫你推動這個項目，做了對他們有什么好處。

當然有些設計師人緣較好，和產品、開發同學，靠刷臉也可以把一個項目搞定的，但這畢竟不可持續，如果是一個重大的項目，需要較多資源傾斜那難度可想而知。

作者的觀點是找到關鍵人，也就是產品的負責人，把這個項目拉入到他的KPI，得到他的認可。

那么他下面的人，和你去配合推進這個事就會順暢，首先在工作流程，項目符合組織流程，順理成章多了。

其次做事的人也得到了存在感，每個做事的人都會要得到上級肯定的，沒有人會去做一個組織不認可、不知道的項目。

當然說服產品的關鍵人認可項目價值這絕非易事，設計師需要提前作充足的調研分析，比如市面競品調研，是否有客戶提過相關的體驗問題，最好產品同學他們內部也有過該方面的疑惑。

這樣能把市場發現、客戶訴求、產品同學疑慮，再加上設計同學對于體驗問題的梳理，把這些“利益”方都結合起來，綜合去做一個體驗解決方案是最好的。

總結

我們發現，設計師驅動一個項目的落地，設計專業只是其中的一部分，我們需要了解企業部門的運轉，不同角色的目標，以及一些公司層面的思考，業務需求的導向，開發資源ROI等領域問題。

最后要讓項目價值，得到關鍵決策人的認可，讓其有參與感，還需要讓做事的人被“看見”，幫助他們刷存在感。

以上就是為什么設計師驅動的項目難以落地的思考，希望對你有所幫助～