為什么交互設計師驅動的項目難以落地

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事實上,設計師驅動的項目在落地的過程中,可能較難得到其他部門的積極配合,這就阻礙了項目的進展。那么,為什么設計師驅動的項目會難得到配合?如何才能成功地推動項目落地?這篇文章里,作者做了分享,一起來看一下。

核心看點:

  1. 設計師的項目,為什么產品、開發部門不愿意配合,原因有哪些;
  2. 設計師驅動的項目,如何才能得到上下游部門的配合,并有效推動落地。

設計師在工作中往往會遇到一些自驅的項目,通常會以“交互優化、體驗提升”作為出發點來輸出相應的解決方案。

但項目在實際的執行中,很難得到上下游部門的積極配合。這是因為我們在執行項目的過程中,往往會關注到“事情”本身,而忽略了“人”的部分,但是事情又是由人來推動的。

所以本文將從“人”的角度來討論一下,為什么設計師驅動的項目,他們配合度較低,導致項目難以落地。

一、產品經理,擁有產品的決策權

首先我們要明白,在組織流程上,產品經理擁有產品的決策權,為什么這么說呢?

先看看設計部門的上下游,上游是產品部,下游是開發。多數情況下,需求是由市場提出,或經產品部門經調研規劃提出,這是一個需求正常的提出流程。

在這個需求制定的過程中,設計師、開發更多是一個被動的參與者角色,主導方一直都在產品經理。

從需求提出到項目落地,產品經理要去做需求描述和PRD產出,評估風險,項目管理、協調資源,以及落地過程等一系列問題,這些事也是產品崗位性質所決定的,因為這是他們工作范疇的一部分。

但是設計師的 JD 從來沒有這部分內容,組織角色決定了個人權限,公司規則是沒有賦予設計師對于產品的發展管理權,也沒有對開發資源的調配權。

以上就是產品經理可能不太愿意配合設計師,去推動項目的第一個原因,因為企業組織層面,沒有要求他們這么做。

所以設計師驅動的體驗項目,要順利落地,是需要和產品側同學一起合作的,當然這個產品側不一定要是產品經理,而是組織中可以對產品負責的人。

二、不同角色,不同的工作目標

視角不一樣,聚焦問題的方向也不同。有時候設計師認為的重要體驗問題,在產品側眼里,可能就是一堆“雞毛碎皮”的小事。

作者剛做設計那會會經常遇到這樣的困惑,明明存在的產品體驗問題,有些還挺嚴重的,他們也都知道,為什么不去解決呢?

這是因為大家的工作目標不一樣,作為設計師自然會關注產品的使用體驗,關注產品使用的流暢度,用戶的滿意度。

而產品經理的關注重點,會側重在業務的市場需求、功能實現和組織的KPI等,設計師提出的這些體驗問題,如果對于當前用戶不會造成顯著的影響,他們自然是沒有這個動力去做調整的。

所以作為設計師,我們需要知道產品經理的工作目標,他們對于產品的價值主張原則,從來都不是先看用戶體驗,而是以滿足用戶需求作為前提。

當然這也是企業的目的,做產品最終是要賺錢的,所以不管是產品還是設計最終都是業務的支撐面。

三、任何組織,資源總是有限的

企業的資源總是有限的,很多設計同學總覺得上下游部門不重視產品體驗,不愿意、不配合做體驗優化的事。

因為組織層面就決定了資源的傾向,有限的資源會先去做公司戰略層面、客戶需求更加關注的事。

任何時間點,產品經理都需要在多個項目進行排期權衡,一般會基于項目的優先級、資源消耗,ROI等。

遇到用戶體驗的問題,如果只是一些對于產品價值點很小的、用戶并不關心的,或者不重要的功能流程,他們自然就不會花精力去處理。

如何估算項目價值這個事,其實涉及到的點很多,比如公司戰略,客戶要求、客戶投訴、老板要求等等,不光設計師會犯這種錯誤,有時候很多新手產品經理也會犯。

我曾經見過一個產品經理,他在一個非核心功能,且使用非常低頻的頁面,花費大量時間調研,找我溝通里面的交互問題。

他還和我說,他的上級也不關注這個功能,但是作為一個產品經理,他覺得產品經理應該具備“一個產品經理的自我修養”。

大家都是過來打工掙錢的,不是完成你個人理想抱負的,所以作為設計師,我們需要明白體驗項目,一定要聚焦那些核心功能,且是用戶關注的頁面及流程上。

四、個人影響力,很大程度會決定項目的價值

上面提到,設計師要推動項目落地,必須要和產品部門一起合作。如果產品同學配合程度有限,一般有兩方面原因。

一是“事情”本身,也就是項目本身價值有限,這個價值也有可能是沒有得到大老板們的認可,那么配合的人自然就會出現出工不出力。

另一個是“人”的方面,其實就是設計師個人的影響力,主要表現在經驗和能力,這也決定了合作部門,會去“估算”項目的價值、風險以及個人信任度等。

所以我們會發現設計負責人,去推動一個項目會順利很多,這不光是在對職位的尊重,還有他們具備更豐富的經驗,能夠更好地理解業務和產品目標,在部門溝通協調上會順暢很多。

作為普通設計師,我們的項目,首先要得到設計部門內上級的支持,再把它對外推出。

如果部門內都沒有給予肯定,那么想把它推動落地的難度可想而知。即使最后把它做成了,該項目是否能夠幫你取得好的績效,也存在一定的未知。

五、找到關鍵人,讓做事的人有利可圖

天下攘攘,皆為利往。和上下游部門合作,若事先不談利益,就讓他們給你干活,那和耍流氓沒什么區別。

所以作為設計師,事先一定要想清楚,他們為什么要幫你推動這個項目,做了對他們有什么好處。

當然有些設計師人緣較好,和產品、開發同學,靠刷臉也可以把一個項目搞定的,但這畢竟不可持續,如果是一個重大的項目,需要較多資源傾斜那難度可想而知。

作者的觀點是找到關鍵人,也就是產品的負責人,把這個項目拉入到他的KPI,得到他的認可。

那么他下面的人,和你去配合推進這個事就會順暢,首先在工作流程,項目符合組織流程,順理成章多了。

其次做事的人也得到了存在感,每個做事的人都會要得到上級肯定的,沒有人會去做一個組織不認可、不知道的項目。

當然說服產品的關鍵人認可項目價值這絕非易事,設計師需要提前作充足的調研分析,比如市面競品調研,是否有客戶提過相關的體驗問題,最好產品同學他們內部也有過該方面的疑惑。

這樣能把市場發現、客戶訴求、產品同學疑慮,再加上設計同學對于體驗問題的梳理,把這些“利益”方都結合起來,綜合去做一個體驗解決方案是最好的。

總結

我們發現,設計師驅動一個項目的落地,設計專業只是其中的一部分,我們需要了解企業部門的運轉,不同角色的目標,以及一些公司層面的思考,業務需求的導向,開發資源ROI等領域問題。

最后要讓項目價值,得到關鍵決策人的認可,讓其有參與感,還需要讓做事的人被“看見”,幫助他們刷存在感。

以上就是為什么設計師驅動的項目難以落地的思考,希望對你有所幫助~

專欄作家

小高雜談,人人都是產品經理專欄作家。10年+專注在To B產品設計,擅長SaaS產品從0到1、1到N產品規劃及體驗設計,關注電商零售、供應鏈及新領域AI探索。

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