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什么是“白癡指數(shù)”，馬斯克是如何通過這一指數(shù)打破常規(guī)思維，降低發(fā)動機成本的？本文結(jié)合相關(guān)案例，與大家探討這一指數(shù)。

近期在讀《埃隆·馬斯克傳》，收獲頗多，對評價馬斯克多數(shù)充滿爭議和傳奇，譬如鋼鐵俠、外星人、瘋子……馬斯克可不管別人如何評價，他太有主見了，更看重自己用第一性原理摸索出來的創(chuàng)新方法。

有一個生動的案例，淋漓盡致的體現(xiàn)了馬斯克對第一性原理的應(yīng)用，那就是他提出了運用“白癡指數(shù)”去精簡猛禽發(fā)動機的成本，在12個?內(nèi)將每個發(fā)動機的成本從200萬美元降到20萬美元。

一、白癡指數(shù)的應(yīng)用案例

在狂飆運動過去?周后，?斯克將注意?轉(zhuǎn)向了為星艦提供動?的猛禽發(fā)動機，它以超低溫液態(tài)甲烷和液氧為燃料，其推?是獵鷹9號的默林發(fā)動機的兩倍以上。這意味著星艦的推?將?史上其他?箭都?。但單憑猛禽發(fā)動機強?的推?，并不能讓?類登上?星，?是必須以合理的成本制造出?百個才?，因為每艘星艦都要?差不多40個猛禽發(fā)動機，??斯克的愿景是打造??星艦艦隊。

猛禽發(fā)動機的量產(chǎn)過程太復(fù)雜，所以在2021年8?，?斯克解雇了設(shè)計負責(zé)?，并親?擔(dān)任分管推進器項?的副總裁。他的?標是將每個猛禽發(fā)動機的成本降?20萬美元左右，這是當(dāng)時成本的1/10。

SpaceX公司總裁格溫·肖特?爾和SpaceX的?席財務(wù)官布雷特·約翰森在?天下午安排了?場?型會議，與財務(wù)部?監(jiān)督控制猛禽發(fā)動機成本的負責(zé)?會?。

年輕的財務(wù)分析師盧卡斯·休斯?進來，他的頭發(fā)梳成了?尾辮，弱化了他略顯學(xué)究?的外表。他從未與?斯克直接交流過，甚?不確定?斯克知不知道他的名字，所以他很緊張。

?斯克講話?開始就談到了如何處理同事關(guān)系，他說：“我希望我把話說明?了，你不是?程師的好朋友，你是個法官。如果你跟?程師打成??，那絕對不是好事。你要是不敢招惹他們，我就會解雇你，聽清楚了嗎？”休斯表示聽明?的時候，緊張得都有點??吃了。

?從?斯克當(dāng)年完成了俄羅斯之?，計算了?番??制造?箭的成本后，他就在內(nèi)部普及了?個概念，叫“?癡指數(shù)”，也就是?個零部件的總成本與它的原材料成本的?值。如果?癡指數(shù)很?，?如零部件成本1 000美元，?制作它的鋁的成本只有100美元，那么很可能就是設(shè)計過于復(fù)雜或制造過程效率太低導(dǎo)致的。?斯克原話是這么講的：“如果你做的東??癡指數(shù)很?，那你就是個?癡?！?/p>

“根據(jù)?癡指數(shù)來判斷，猛禽發(fā)動機中做得最好的部分是什么？”?斯克問道。

休斯回答：“我不確定，但我會弄清楚的。”

事情不妙了，?斯克的臉?變得鐵?，肖特?爾和我交換了?個表示擔(dān)憂的眼神。

“聽著，你以后最好對這些數(shù)據(jù)了如指掌?！?斯克說，“下次來開會時，如果你還不知道哪些零部件?癡指數(shù)?，那你就可以??卷鋪蓋??了?！彼f這話時??表情，也沒有任何過激的語?，接著 說：“你怎么可能不知道這???癡指數(shù)最?和最低的零部件呢？！”

“我清楚成本表，包括最?的零部件成本，”休斯低聲說，“我只是不知道這些零部件的原材料成本。”

“?癡指數(shù)最?的五個零部件是什么？”?斯克質(zhì)問道。休斯看著他的電腦，試圖計算出?個答案?！安?！不要看你的屏幕，”?斯克說，“只要說出?個來就?。你應(yīng)該知道有問題的零部件都有什么。”

“有?個噴管半護套……”休斯試探性地說了?個，“我想它的成本是13 000美元?！?/p>

“它是由?整塊鋼制成的，”?斯克開始拷問他，“這種材料的成本是多少？” “我想有?千美元？”休斯回答。

?斯克知道這個問題的答案：“不，它?的就是鋼，?概200美元。你錯得太離譜了。你如果不改進，就給我??。會議結(jié)束?！?/p>

第?天，當(dāng)休斯?進會議室做補充介紹時，從?斯克的臉上完全看不出他記得??昨天罵過這個?。

“我們可以把20個?癡指數(shù)最?的零部件過?遍，肯定有?些可以改善的地??！毙菟归_始播放幻燈?，他盡?掩飾??的緊張情緒，但他死死攥住鉛筆的?出賣了他。

?斯克靜靜地聽著，點了點頭。休斯繼續(xù)說：“主要是那些需要?量?精度加?的部件，?如泵和整流罩，我們需要盡可能多地減少加??序?！?斯克?露微笑，這?直是他強調(diào)的主要任務(wù)之?。他提了?個具體問題，關(guān)于使?銅的問題，還有沖壓打孔的最佳?式。這次沒有拷問，也沒有?盾，?斯克對弄清楚這些問題的答案很感興趣。

“我們正在研究?企?來降本的?些技術(shù)?段?！毙菟估^續(xù)說道，他還有?張幻燈?，展示了他們是怎么將?斯克的五步?作法應(yīng)?于每個零部件的。表格欄中標注了他們質(zhì)疑過哪些要求、哪些零部件被刪除了，還有每個部分具體負責(zé)?的名字。

“我們應(yīng)該要求這??每?個?看看他們能不能將??負責(zé)的零部件成本降低80%，”?斯克建議，“他們?nèi)绻荒埽?其他?可以做到，我們應(yīng)該考慮讓他們退位讓賢?！?會議結(jié)束時，他們制定了?份路線圖，在12個?內(nèi)將每個發(fā)動機的成本從200萬美元降到20萬美元。

開完這些會，我把肖特?爾拉到?旁，問她如何評價?斯克對休斯的態(tài)度。她關(guān)?的是?斯克所忽視的??關(guān)懷層?的東?，她壓低了聲?說道：“我聽說盧卡斯?概七周前失去了他的第?個孩?，他和妻??了?個有問題的寶寶，必須?直待在醫(yī)院?！边@就是為什么她覺得休斯在會上很慌張，也沒有平時準備得充分。

鑒于?斯克有過類似的經(jīng)歷，他在第?個孩?過世后也曾沉浸在悲痛中?達數(shù)?。我向肖特?爾建議，讓?斯克知道這件事，他應(yīng)該能感同身受。

她說：“我會告訴他的?！?那天晚些時候，我同?斯克談話時，沒有向他提及此事，因為肖特?爾告訴我這是機密，但我確實問他是不是對休斯太嚴厲了。?斯克的神情有些茫然，似乎不確定我指的是什么。沉默了?會?，他開始從抽象層?回答我的問題。

“我直截了當(dāng)?shù)亟o他們反饋，?部分都是準確的意?，?且我盡量不搞?身攻擊?！?斯克說，“我批評的時候?qū)κ虏粚?，誰都會犯錯，重要的是?個?是不是具有?條完善的反饋回路，能夠吸收他?的批評意?，還能有所改善。物理學(xué)并不關(guān)?你??是不是難受，它關(guān)?的是你做出來的?箭是不是真能?上天?！?/p>

二、馬斯克的管理秘訣

從上面的案例，我們提煉一些馬斯克的管理秘訣：

• 重視成本控制：馬斯克對猛禽發(fā)動機的生產(chǎn)成本有明確的目標，他想要將成本降低到原來的十分之一。這突顯了在高科技企業(yè)中對于生產(chǎn)效率和成本控制的關(guān)注。
• 直接參與管理：面對項目關(guān)鍵問題時，馬斯克不惜親自擔(dān)任推進器項目的副總裁，表明他愿意直接投入到解決問題的第一線。
• 數(shù)據(jù)精通：馬斯克強調(diào)財務(wù)分析師需要對成本數(shù)據(jù)了如指掌，體現(xiàn)了他對數(shù)據(jù)驅(qū)動決策和透明度的重視。
• 提倡簡化設(shè)計（“白癡指數(shù)”）：通過監(jiān)控零部件的成本與其原材料成本的比值，馬斯克鼓勵簡化設(shè)計、降低不必要的復(fù)雜性和提升制造效率。
• 對細節(jié)的關(guān)注：他要求員工熟悉成本細節(jié)，能夠隨時指出成本過高的部分，并尋找改進方案。
• 勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：在會議中，馬斯克建議質(zhì)疑零部件的必要性，激勵團隊思考如何大幅度降低成本。
• 建立改善機制：馬斯克利用五步工作法識別可以改善的地方，要求責(zé)任人對每個零部件進行成本削減，從而系統(tǒng)地推動成本下降。
• 績效導(dǎo)向：他建議如果有人不能實現(xiàn)目標而其他人可以，就應(yīng)該考慮更換人選，這反映出一個基于績效的管理哲學(xué)。
• 反饋和改進：馬斯克期望員工能夠接受批評并據(jù)此改進，他認為這是個人成長和公司發(fā)展的關(guān)鍵。
• 客觀結(jié)果為先：馬斯克最終關(guān)心的是物理世界中的實際結(jié)果——火箭是否能飛上天，而不是個人情緒或個人關(guān)系。這代表著一種實用主義和目標導(dǎo)向的管理風(fēng)格。

上述管理秘訣在日常管理中可能涉及較為嚴厲和直接的反饋方式，這樣的管理風(fēng)格在不同文化和組織環(huán)境中可能會有不同的效果。同時，這個案例還暗示了馬斯克并不善于處理企業(yè)人際關(guān)系，容易忽略了員工私人生活中的重大事件對其工作表現(xiàn)的影響。或許，這也是馬斯克專注于事業(yè)成功的追求，也是一種員工的篩選方式，能忍受馬斯克嚴格要求直言不諱的人留了下來，無法忍受的就離開。

三、馬斯克的精益工作五步法

第一步，質(zhì)疑每項要求。

• 對于提出的任何要求，都需明確提出要求的個人身份，而不是僅知道要求來源于某個部門。
• 對這些要求進行質(zhì)疑，即使是聰明人提出的要求也不例外，因為它們通常較少受到挑戰(zhàn)。
• 持續(xù)對要求進行質(zhì)疑和改進，哪怕要求是來自馬斯克本人。

第二步，刪除流程和要求中的非必要部分。

• 嘗試移除盡可能多的要求和流程部分，即便有可能稍后需要將一部分加回。
• 如果最終保留的部分少于刪減部分的10%，則說明刪除操作執(zhí)行得很到位。

第三步，簡化和優(yōu)化流程。

• 在移除非必要部分之后，對剩余的流程進行簡化和優(yōu)化。
• 避免對原本就不應(yīng)該存在的要求或流程進行優(yōu)化。

第四步，加快流程的周轉(zhuǎn)時間。

• 努力提高每個流程的速度。
• 必須在執(zhí)行了前三步之后才考慮提升流程速度，否則可能會浪費資源在不必要的流程上。

第五步，實施自動化。

自動化應(yīng)該在前面四個步驟之后進行。

先清理流程，識別并解決問題，然后才開始自動化以避免過早自動化造成的錯誤。

以上就是在《埃隆·馬斯克傳》中的白癡指數(shù)和五步法，核心思維就是第一性原理和不斷精簡，推薦這本傳記，真實記錄了馬斯克從童年開始的坎坷經(jīng)歷，不斷走向一個又一個夢想的實現(xiàn)，每個成功者的背后都有很多故事，馬斯克的故事絕對值得一讀。