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前面寫了兩篇關于流程設計的文章，有朋友可能因此對流程有了比較清晰直觀的了解，也對流程管理的價值有了一定的認知預期，準備在企業(yè)內部對流程管理的地位進行拔高，其實這是一種本末倒置的行為。本文就闡述下筆者作為產(chǎn)品經(jīng)理視角下，流程管理的位置處于何處。

27 年前，史蒂夫·喬布斯曾經(jīng)說過：最優(yōu)秀的員工專注于內容而非流程。研究證實了他的觀點，喬布斯還說過：最優(yōu)秀的員工通常也是最難管理的。

1979年，史蒂夫·喬布斯和一批蘋果的工程師及高層訪問了 Xerox PARC（帕洛阿爾托研究中心），這是一個致力于研發(fā)新技術和產(chǎn)品的實驗室。正是在那里，喬布斯首次見到了鼠標、窗口界面和圖標等。喬布斯看準了這個機遇。他說：“我集結了我們最優(yōu)秀的團隊，著手開發(fā) Apple 版的圖形用戶界面?！?/p>

但這個過程并不順暢。據(jù)喬布斯描述：我們的問題是，聘請了一些來自惠普的員工，他們不理解這個理念。我記得曾激烈爭辯，有人堅持認為屏幕底部的軟鍵是最好的設計。他們對等寬字體一無所知，更別提鼠標了。有人甚至對我大聲嚷嚷，設計一只鼠標需要五年時間，成本高達300美元。最后我忍無可忍，找到了 David Kelly Design… 不到90天，我們就設計出了一只成本僅15美元、非?？煽康氖髽恕?/p>

喬布斯意識到，“Apple 缺乏實現(xiàn)這一理念所需的人才……雖然有一小部分團隊做到了，但更多的團隊卻毫無頭緒?！眴滩妓怪赋龅母締栴}是，許多人將他所說的“流程”與“內容”混為一談。

這是27年前，喬布斯指出的問題，而直到2024年的今天，仍然有無數(shù)的企業(yè)前仆后繼的犯著同樣的錯誤，當中小企業(yè)主或者大型集團的某些高管人物，在看到某些公司在其領域取得了巨大的成功，他們便理所當然的對這種成功進行剖析和復盤，從市場定位到人員配比，從產(chǎn)品概念到商業(yè)模式，最終得出一個結論，那就是他們擁有一套蘊藏著無窮魔力的“流程”，于是紛紛開始學習該公司的流程以企圖復制這種成功。

當然，我們不可否認，優(yōu)秀的流程制度管理，能夠使一艘巨輪乘風破浪披巾斬棘，能夠讓一臺精密儀器內部的萬千齒輪不會因為任何突發(fā)情況而嘎然停止，這是IBM成功且享譽全球的原因，他們擁有世界上最優(yōu)秀的流程管理團隊，也是前面文章提到的，華為任老為什么要邀請IBM團隊參與到華為管理流程體系建設當中的原因。

但隨著流程制度管理的高度標準化，企業(yè)的內部會逐漸混淆工作的主次。創(chuàng)新的內容和產(chǎn)品又總是受限于合規(guī)、流程、標準等概念，長此以往，再龐然大物的組織也會江河日下，這也是iBM日后為何衰敗的原因。

當然，“最優(yōu)秀的員工專注于內容而非流程”這句話的含義，以及IBM的衰敗，并非是我們輕視流程管理的原因。事實上如果蘋果公司真的只專注在內容和產(chǎn)品上，沒有日復一日的打磨出獨屬于自己體系的流程管理制度，那也許時至今日，它只會是加利福利亞州的一個獨角獸企業(yè)，甚至還會被更對的競爭對手擠壓著生存空間，絕不會有今天的成功。

流程的存在，特別是流程標準化，恰恰是為了推廣優(yōu)質產(chǎn)品和服務。在非精英團隊里，沒有標準操作流程，產(chǎn)出效率會十倍降低。這個視角放到國內，即使是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的頭部企業(yè)，更多的還是以非精英團隊為主流的商業(yè)體。不要將某些成功的商業(yè)體的行為，強行分析總結出一條或兩條模仿的路徑。更何況數(shù)以千萬計的小微企業(yè)中，員工以及管理層，甚至老板的商業(yè)素質和主觀能動性都是魚龍混雜無法厘清的存在。

所以在我之前分享流程制度的文章的時候，我寫的標題是【B端產(chǎn)品經(jīng)理的流程設計思維】，更多的是為了將我過往經(jīng)驗中個人認為有效的，對流程制度管理這一種方法論的理解進行分享，期待各位產(chǎn)品經(jīng)理，基于自身的能力模型結合當前公司所處業(yè)務領域進行溝通交流吸收同化，最終去其糟粕取其精華，大家共同成長。