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從去年開始，降本增效的要求就在各個公司盛行。原本按照自己意愿開發設計的產品，也會被要求控制成本，增加利潤。這種情況下，如何做好產品規劃？

從去年開始，公司對營收、成本、利潤這些更加重視起來，并且希望通過一系列量化的方式來統計、分析，從而對來年的規劃做出合理的預算和控制。

在這過程中，我的直屬上級也會時不時來追問產研資源投入的細節情況。例如9月份我們的產研成本投入了多少人？這些合理嗎？這些投入是否都在控制之中？這些投入是否都是必須的？

說實話，最開始對這塊其實并沒有太多的關注，但隨著被追問的次數多了，逐步也關注起這塊的內容。

目前我們分多條業務線，各業務線自負盈虧，年底結算。所以在2024年的時候，需要更加在意整體的利潤情況。

于是，在做24年全年規劃的時候，成本控制、營收利潤這幾個詞牢牢地懸在我們腦袋上空。

一、計算邏輯

簡單分享一下目前我們在采用的一些邏輯：

“利潤=營收-成本”

營收好算，屬于我們業務的收入是多少就是多少；但是成本涉及到人員較多，特別是產研部分，因為目前的產研資源都是共享的，看每個月的優先級情況拿資源，且每個人同一時期有可能承擔不同業務線的需求，所以比較難計算。

去年我們引進pingcode系統后，把產研這塊的成本拆解成兩大部分：

“產研=研發/測試+產品/運營/設計”

1、研發和測試同學的人力投入情況直接用pingcode系統上的工單工時做統計計算（因為我們所有的需求迭代都會建pingcode需求單，并拆解任務填寫任務工時，所有的需求都要有跡可循，不填的話研發會打黑工，他們也不認）；

2、而產品/運營/設計同學則需要每個月由各組組長統一填寫各個同學在各個業務線所花費的精力占比。例如一個產品經理同時服務3條業務線，在1月份的投入可以寫30%在業務線A，30%在業務線B，40%在業務線B（當然這只是舉例子，實際上我們會更加細致，會分配到例如在A業務線什么環節-產品規劃？商業化？流量？還是其他什么）。

由此可以把每個月各個業務線的產研投入情況給算出來，然后再根據每個人的占比以及每個人的薪酬待遇情況，財務給出統計的成本結果，我們就可以知道每個月的實際投入人力資源情況和成本數據。

二、想清楚什么是真正要做的

由此其實反向對于產品規劃上的要求更高了，在今年制定的利潤目標下，一方面要在營收增長上下功夫，另一方面也要嚴控成本。說人話就是：

產研資源極度有限的情況下，非必要不迭代，想清楚哪些是一定要做的需求。哪些需求做了是可以帶來營收的？哪些需求做了是可以優化成本的？如果沒想清楚的情況下是不是可以不做迭代？

對于做企業SaaS業務來說，營收來自于三大塊：續費+增購+新簽。

這三大塊的難度依次遞增。目前我們最核心的商業化模式是通過售賣年度的會員來收費，根據賬號數量的多少決定最終客戶的成交價格。

1. 續費：哪些需求是客戶的核心卡點？我們搭建了一套客戶健康度監測體系，定義了四個核心指標，當這些指標異常的情況下需要更多去關注這個客戶的使用情況。是否是由于產品的原因用不起來？到期后是否會續費？不續費的話核心的卡點是什么？能否通過關鍵的產品迭代來實現滿足？
2. 增購：是否有增購賬號的可能性？由于前面所說的商業化模式所限，目前最可行的增購在于拓展客戶的使用人數。我們是給企業提供營銷內容設計的工具型解決方案，KA客戶在訂購的時候往往只是先內部一個部門發起的采購，先給一部分人用，那么這部分人用好了之后，是否有拓展推給公司其他部門來使用的可能性呢？歷史是有過類似成功的案例，一方面客觀因素中隨著客戶自身業務發展，作圖需求日益增長，本身該部門的人員增長帶來該部門的使用人數增加增購；另一方面是該部門的成功案例成功推廣到公司其他部門，吸引更多的人來使用。而如何把這類的增購模式復制到其他更多客戶中目前也還是我們正在思考的一個問題。因為從「客戶原有的訂購用戶用得好」到「客戶就會推廣開更多賬號來用」這之間的因果關系無法一步到位承接，還缺少了什么關鍵的因素是我們還沒找到的？
3. 新簽：是什么阻礙了我們的新簽成單？目前來看整體的KA新簽成單周期較長，客單價無法達到相應的合理區間，會導致新簽這條路愈發艱難?；蛟S產品層面我們是領先于競品，但目前該賽道的整體市場情況，新簽周期和客單價似乎都處于一個非常惡劣的環境。甚至近年來還有后來者以更低的價格去啃市場的一角，無疑是雪上加霜。甚至讓我開始質疑這是否是一個好的賽道？我們銷售層面的打法是否還要堅持這樣的KA獲客方式？公司在銷售側目前有電銷、直銷為主；但過去兩年時間，電銷逐步成熟摸出套路，也能在很短時間成交客單價比直銷還高的客戶訂單。成單周期更短，客單價更高，這無疑是對KA直銷團隊的沉重打擊。仍記得之前在易訂貨的時候，基本沒有直銷團隊，都是以電銷+渠道為主，且銥云建立了全國非常完善的渠道體系。馮頡對渠道的重視度非常之高，曾經有一年我們的口號是“產品領先，渠道致勝”，每年也會定期跟渠道伙伴保持強聯絡。而現在，我們在企業業務這塊的出路又在哪里呢？

回到產品規劃上來，俞軍產品方法論中其實也有講到，產品做到最后，你會發現，要有「交易模型」的思維去考慮產品規劃。即你做的所有產品需求，都要能帶來交易的價值。這倒逼我們不斷反思，我做的這個需求真的可以為營收、利潤帶來貢獻嗎？不能，就最好想清楚，是不是可以不做？

產品做加法真的很簡單，編一堆自我認同的用戶故事，不斷累加功能；但難的是做減法，體現在你在規劃需求的時候可以很堅定地砍掉某些需求不做。因為你清楚「交易模型」中，這樣的需求并不能帶來更多的價值，不必去為了追求「完美」而去做某些需求。B端相比C端來說，更更看重價值的兌現和降本增效。

三、減法思維

這一次次的營收、利潤、成本的概念不斷在你腦中響起，雕刻在你意識里，只有當把這些概念都習慣性地融入到每一次的產品規劃中，才能更進一步篩選出高價值場景和需求。

認清價值，多做減法！