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作為產(chǎn)品經(jīng)理，會收到很多需求，但我們需要辨別不同的需求，深入分析。本文將談?wù)勑枨蠓治龅娜齻€維度，希望對你有所幫助。

產(chǎn)品經(jīng)理的需求就像云南的野生菌一樣，有的美味可口，有的毒到令人發(fā)抖。因此，在面對需求時要像美食家面對野生菌一樣謹(jǐn)慎，仔細(xì)觀察、深入分析，千萬不要被美麗的外表所迷惑。

在需求向產(chǎn)品推進(jìn)的過程中，考驗的是產(chǎn)品經(jīng)理分析問題的能力，這篇文章，我們就來談?wù)勑枨蠓治龅娜齻€維度。

一、該不該做

在思考怎么做事之前，一定要先思考這件事該不該做。需求選錯了，后面的努力就全白費(fèi)。所以能不能選對需求可以說是一個產(chǎn)品經(jīng)理靠不靠譜最重要的標(biāo)志。

接到需求時，我們首先應(yīng)該判斷這個需求解決的是誰的問題？是一群人的問題，還是一個人的問題，又或者是一個團(tuán)隊的問題。定位出具體的用戶，至少有兩個作用，一是可以根據(jù)用戶模擬出需求發(fā)生的真實場景，了解用戶在具體場景下的痛點是什么；二是判斷出需求的價值有多大，影響的人越多，發(fā)生的頻次越高，它的價值就越大。

確定了用戶是誰，下一步就需要判斷這是個真需求還是假需求？典型的假需求就是“既要又要還要”，期望一款產(chǎn)品解決所有人的問題。比如想要一臺既適合越野又適合長途旅行還適合買菜接娃的摩托車。這可能嗎？越野車的取向是車輕、通過性好；旅行車的取向是裝載能力強(qiáng)、長途舒適性好；買菜接娃車的取向是省油、方便。這三個取向放在一起很難兼容，注定了做這樣的產(chǎn)品處處都要妥協(xié)，最終的成品一定是個平庸的產(chǎn)品。這類需求乍一聽挺合理的，但往往我們結(jié)合第一步的分析，搞清楚具體對象和具體場景時，需求的真假也就好判斷了。

再往下，就是看解決這個問題的投入產(chǎn)出比了。如果解決一個問題帶來的收益還覆蓋不了解決問題的成本，那一定是不該做的，或者是解決方案選錯了，有更簡單的方案。這類需求的常見特征是：低頻次、影響的人群太小、對用戶體驗的提升很小、有替代方案等。

最后，還得看需求與公司當(dāng)下的戰(zhàn)略是否沖突？比如公司當(dāng)下的核心戰(zhàn)略是提高產(chǎn)品的用戶體驗，觀察指標(biāo)是用戶留存率。那么在做一些營銷類需求時就需要更多的思考，一般營銷類需求都會附帶打擾用戶的特征，這會對用戶體驗會產(chǎn)生負(fù)向影響。所以即便這樣的需求是真需求，且有不錯的投入產(chǎn)出比，也不能直接接受，一般這種情況我的建議是向上匯報，聽取上級的建議。

二、什么時候做

在明確一個需求應(yīng)該做的時候，下一步就是確定做的時間了。同樣一個需求在不同的時間點上線起到的效果可能天差地別，所以如何排優(yōu)先級非常關(guān)鍵。以下我們按照四象限法分三步來說明如何確定需求的優(yōu)先級。

第一步，識別重要需求。每個需求方都會告訴你他的需求很重要，很著急，但這是真的嗎，怎么判斷呢？這里我列舉幾類常見的重要需求供大家參考。

1、高光需求，能對公司核心指標(biāo)產(chǎn)生較大增長的或者能大幅提升效率的又或者能大幅提升用戶體驗的需求，總之就是收益很明顯，所以稱之為“高光需求”。這類需求很少，通常是產(chǎn)品經(jīng)理求之不得的，能發(fā)現(xiàn)或遇到這類需求，一定要全力以赴，因為好的需求能成就一個產(chǎn)品經(jīng)理。

2、公司戰(zhàn)略型需求，在你上級甚至是老板的OKR里都出現(xiàn)的需求，那不用想，一定是很重要的。

3、基礎(chǔ)建設(shè)類需求，比如訂單系統(tǒng)、用戶系統(tǒng)、商品系統(tǒng)、權(quán)益系統(tǒng)等，作為底層基礎(chǔ)架構(gòu)，公司的一切業(yè)務(wù)開展都依賴它們的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，重要性不言而喻。

4、安全類需求，不做可能會造成公司產(chǎn)生重大損失的，或者是影響公司是否能上市的合規(guī)類需求等。這種需求屬于不出事看不出來，一出事可能就要走人的需求，重要性通常也很高。不過，也得看業(yè)務(wù)處在什么階段，初始階段重要性偏低，發(fā)展階段到成熟階段重要性是慢慢升高的。

第二步，確定需求的緊迫性。我們繼續(xù)用以上四類需求為例，說明需求在什么情況下會變的緊急。

1、高光需求，這類需求是產(chǎn)品經(jīng)理要主動提升緊急性的，不管在什么情況下，都要努力提升它的優(yōu)先級。做成了不僅你自己受益，整個團(tuán)隊都會沾光，因為有這個優(yōu)勢在，通常業(yè)務(wù)側(cè)或研發(fā)側(cè)也都樂于接受。

2、公司戰(zhàn)略型需求，這類需求通常與OKR掛鉤，會設(shè)定截止時間。因此越靠近截止時間，緊迫性也就越高。

3、基礎(chǔ)建設(shè)類需求，這類需求不處理通常會造成與它相關(guān)需求的阻塞，這需要視阻塞需求的重要性來判斷，以及需要考量有沒有不通過系統(tǒng)的解決方案，要結(jié)合具體情況來分析。

4、安全類需求，通常在業(yè)務(wù)成熟階段緊迫性會逐漸上升，也會在面臨安全檢查時緊迫性陡然上升，出現(xiàn)所有需求都要為其讓道的情況。

第三步，排優(yōu)先級。根據(jù)需求的重要性和緊急程度，將它們按優(yōu)先級分成四類：重要且緊急、重要不緊急、緊急不重要、不緊急不重要。

這里需要注意的是很多人分不清重要不緊急和緊急不重要這兩類需求該怎么排序，往往把緊急不重要的需求排在了前面，導(dǎo)致重要不緊急的慢慢也拖成了重要且緊急，搞得自己每天都要面對很緊急的需求，導(dǎo)致壓力很大。這是種惡性循環(huán)，打破這個循環(huán)就需要把重要不緊急的需求優(yōu)先級提上來，讓緊急的需求越來越少。這樣也能留給自己充足的時間去思考更好的解決方案，讓自己的工作進(jìn)入正向循環(huán)。

三、做到什么程度

不是所有的需求都要用一套完整的系統(tǒng)性方案來滿足，應(yīng)該做到什么程度需要結(jié)合需求價值、實現(xiàn)成本、當(dāng)前的資源等方面來綜合考量。

從需求價值的角度考慮，主要是看需求是否長期有價值。舉個常見的例子，對于成熟的業(yè)務(wù)，常常有自己的活動平臺，要做活動時，運(yùn)營在活動平臺上自己配置好圖片、文案、相關(guān)參數(shù)就可以了。對于新業(yè)務(wù)，也有活動需求，此時應(yīng)該做一個活動平臺嗎？顯然不合適，活動平臺的復(fù)雜度比單純做一個活動要多出許多倍，也許你做完這個活動平臺，新業(yè)務(wù)早就黃了。這種情況下，一定是用最小的成本去滿足這個需求，等新業(yè)務(wù)慢慢成長起來再考慮去做一個完整的活動平臺。

還有一種常見的情況是新老系統(tǒng)交替期間，新系統(tǒng)還未建設(shè)好，老系統(tǒng)仍在使用中，但是業(yè)務(wù)側(cè)有新的需求，此時只能在老系統(tǒng)上進(jìn)行迭代。這種情況下就要用最小成本去支撐業(yè)務(wù)的訴求，甚至可以用對待臨時需求的方式去做，比如只在底層數(shù)據(jù)方面做支持，沒有客戶端頁面，也沒有靈活的配置項等。

相對應(yīng)的，在新老系統(tǒng)交替期間，新系統(tǒng)的設(shè)計就應(yīng)該考慮的更加完整和深入，為未來的業(yè)務(wù)發(fā)展留足空間。因為有老系統(tǒng)在并行，新系統(tǒng)也可以有更充足的時間做到更加完善。

最后，總結(jié)一下，在將需求往產(chǎn)品推進(jìn)的過程中，我們需要先判斷該不該做這個需求，要避免將資源浪費(fèi)在投入產(chǎn)出比很低的需求上；接著需要給需求確定優(yōu)先級，堅持“重要性”大于“緊迫性”的原則，讓自己的工作節(jié)奏越來越順；最后根據(jù)需求的長期價值、投入成本以及當(dāng)前擁有的資源確定當(dāng)前應(yīng)該做到什么程度。

其實分析問題的方法千變?nèi)f化，但核心的原則只有一個，那就是產(chǎn)品經(jīng)理要擁有主人翁心態(tài)，要追求搞定問題的最優(yōu)解，碰到問題多進(jìn)行深度思考，這樣才能不斷精進(jìn)。下一篇，我們來聊聊如何產(chǎn)出靠譜文檔以及怎么搞定上下游協(xié)作。