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我們?cè)诜治鲆粋€(gè)公司時(shí)，需要對(duì)公司的收入和成本進(jìn)行預(yù)估分析，這樣在得出結(jié)論才有參考價(jià)值。對(duì)Saas類企業(yè)而言，有一個(gè)比較實(shí)用的方法：?jiǎn)挝唤?jīng)濟(jì)模型來(lái)進(jìn)行分析。

在上一篇文章中，風(fēng)叔介紹了單位經(jīng)濟(jì)模型的概念和重要性，并且通過(guò)消費(fèi)品和連鎖門店舉例，詳細(xì)闡述了單位經(jīng)濟(jì)模型的分析方式。

單位經(jīng)濟(jì)模型，是能夠體現(xiàn)企業(yè)收入與成本關(guān)系的最小運(yùn)作單元。

為什么要分析單位經(jīng)濟(jì)模型？

一個(gè)企業(yè)的收入，包含了很多個(gè)可重復(fù)的商業(yè)行為，其中也涵蓋了相似的成本。

所謂可重復(fù)的商業(yè)行為，是指一系列重復(fù)性和周期性的商業(yè)運(yùn)作。

只有研究清楚了這個(gè)可重復(fù)的商業(yè)單元，才能對(duì)企業(yè)整體的收入和成本有一個(gè)科學(xué)合理的預(yù)估。

對(duì)于企業(yè)來(lái)講，也只有驗(yàn)證了單位經(jīng)濟(jì)模型，才能開始利用資本杠桿，進(jìn)行規(guī)模化擴(kuò)張。

以連鎖門店為例，可以將每個(gè)門店看做一個(gè)經(jīng)濟(jì)單元。很多做連鎖門店的品牌，一開始都是在跑通單店模型之后，再進(jìn)行大規(guī)模推廣復(fù)制，或者利用加盟策略，快速實(shí)現(xiàn)千店甚至萬(wàn)店的規(guī)模。

所以，企業(yè)在擴(kuò)張之前，一定要分析和驗(yàn)證好單位經(jīng)濟(jì)模型。

第一步，要判斷和選定你的商業(yè)模式中的最小運(yùn)作單元

這個(gè)單元就是產(chǎn)品或服務(wù)收費(fèi)的最小單元，而且一定要體現(xiàn)收入和成本的變化關(guān)系，比如一杯咖啡、一部手機(jī)、一堂課程等等。

第二步，判斷圍繞這個(gè)單元的收入和成本組成

成本分為兩種，固定成本和可變成本

1. 固定成本：固定成本是指不因產(chǎn)品的銷量而改變的成本，包括門店和廠房租金、生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)設(shè)計(jì)人員的工資。
2. 可變成本：可變成本是指會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品的銷量而改變的成本，包括產(chǎn)品原材料、銷售人員成本、物流配送成本、包裝成本。

當(dāng)企業(yè)的銷量變大時(shí)，單個(gè)產(chǎn)品的固定成本會(huì)因?yàn)榫鶖偠冃?，從而可以以更低的售價(jià)售賣，也能維持同樣的利潤(rùn)率，這就是規(guī)模效應(yīng)。

分析單位經(jīng)濟(jì)模型時(shí)，核心目的是要計(jì)算和每一筆生意直接相關(guān)的收入和成本，所以只考慮可變成本。

第三步，計(jì)算單位邊際貢獻(xiàn)

單位邊際貢獻(xiàn) = 每單位收入 – 每單位可變成本

單位收入就是每賣一件產(chǎn)品獲得的銷售收入，單位成本就是每賣一件產(chǎn)品的可變成本，比如每件產(chǎn)品的原材料、工人薪資、管理費(fèi)用、銷售傭金等等，你賣的越多，這些成本就越高。

通過(guò)單位邊際貢獻(xiàn)，和固定成本，就能計(jì)算出你的盈虧平衡點(diǎn)。

舉個(gè)例子，假設(shè)你開了一家咖啡店，每杯咖啡的客單價(jià)是20元。每杯咖啡的原材料成本是5元，這樣可計(jì)算出每杯咖啡的單位邊際貢獻(xiàn)為20元 – 5元 = 15元。

咖啡店的主要固定成本是租金和設(shè)備，假設(shè)門店租金是2萬(wàn)元/月，門店設(shè)備加裝修花了30萬(wàn)，預(yù)估可以使用5年，分?jǐn)偟矫總€(gè)月的裝修成本是5000元。

一個(gè)門店配備2個(gè)服務(wù)員，每個(gè)服務(wù)員的月薪是2500元。這樣，這家門店每個(gè)月的固定成本是是30000元/月。

這樣你的盈虧平衡點(diǎn)就是30000/15，大約每月2000杯。如果你每個(gè)月只能賣出2000杯，那單位經(jīng)濟(jì)模型還沒有驗(yàn)證成功，需要繼續(xù)努力，提升單門店的經(jīng)營(yíng)水平。如果每個(gè)月能賣出3000杯，那每個(gè)月的凈利潤(rùn)能達(dá)到3000*15 – 30000 = 15000元，開始具備擴(kuò)張條件。

讀者中，應(yīng)該有不少做B端SaaS產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。大家可以先稍作停頓，先不著急往下看，思考一下SaaS產(chǎn)品的單位經(jīng)濟(jì)模型是怎樣的？在SaaS的商業(yè)模式中，最小運(yùn)作單位應(yīng)該怎么選取是最合適的？這個(gè)最小運(yùn)作單元的成本結(jié)構(gòu)又是怎么樣的？

一、剖析SaaS產(chǎn)品的單位經(jīng)濟(jì)模型

SaaS的單位經(jīng)濟(jì)模型，和消費(fèi)品或門店這樣的生意，非常不一樣。我們沿著上文介紹的步驟，逐步進(jìn)行探討。

第一步，要判斷和選定SaaS商業(yè)模式中的最小運(yùn)作單元

SaaS產(chǎn)品有幾個(gè)非常明顯的特征：

首先，具備訂閱屬性，不是一次性的買賣，在商家的持續(xù)訂閱中，會(huì)產(chǎn)生源源不斷的收入。

其次，基于公有云，產(chǎn)品擴(kuò)容非常方便，新開賬號(hào)的邊際成本較少。

第三，由于面向企業(yè)客戶，產(chǎn)品的主要成本為營(yíng)銷和獲客成本。

因此，可以推斷出，SaaS產(chǎn)品商業(yè)模式中的最小運(yùn)作單元是客戶，因此需要關(guān)注每個(gè)客戶的獲取成本與長(zhǎng)期收入，以評(píng)估企業(yè)的盈利能力和擴(kuò)張速度。

第二步，判斷圍繞最小運(yùn)作單元的收入和成本組成

我們先來(lái)看收入。

由于SaaS產(chǎn)品的訂閱屬性，客戶可以在整個(gè)存續(xù)期內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的續(xù)費(fèi)和增購(gòu)，因此我們可以用客戶終身價(jià)值（Customer Lifetime Value，CLTV）來(lái)表示這個(gè)單元的收入。

但是每個(gè)客戶的存續(xù)期不一樣，該怎么計(jì)算CLTV呢？

我們可以將客戶的平均收入乘以客戶的平均留存期來(lái)計(jì)算。平均留存期可以用流失率的倒數(shù)進(jìn)行近似計(jì)算，比如每個(gè)月的客戶流失率是2%，那么平均留存期就是50個(gè)月。我們用月總收入除以客戶數(shù)，就能得到客戶的月平均收入。再和平均留存期相乘，得到客戶的平均CLTV。

我們?cè)賮?lái)看成本。

SaaS產(chǎn)品最大的可變成本是客戶獲取成本（Customer Acquisition Cost，CAC），包括營(yíng)銷、銷售和其他相關(guān)費(fèi)用。不像C端產(chǎn)品，B端產(chǎn)品需要有商務(wù)、渠道、客戶成功等成本的消耗。

我們可以通過(guò)將總客戶獲取成本除以獲得的新客戶數(shù)量來(lái)計(jì)算平均CAC。

第三步，計(jì)算單位邊際貢獻(xiàn)

上文講到，單位邊際貢獻(xiàn) = 每單位收入 – 每單位可變成本

但是這個(gè)公式并不適合于SaaS產(chǎn)品，因?yàn)锽端客戶的訂閱周期千差萬(wàn)別，每個(gè)客戶帶來(lái)的CLTV相差巨大，因此不能用簡(jiǎn)單的收入和成本的差值來(lái)計(jì)算單位邊際貢獻(xiàn)。

對(duì)于SaaS產(chǎn)品來(lái)講，有個(gè)更加合適的指標(biāo)，叫做客戶終身價(jià)值與客戶獲取成本比（CLTV/CAC Ratio），指客戶終身價(jià)值與客戶獲取成本的比值，這個(gè)比值可以反映企業(yè)的盈利能力和投資回報(bào)。

通常這個(gè)值處于3~5之間被認(rèn)為是一個(gè)健康的比例，表明企業(yè)可以在較低的成本下獲得較高的收益。如果小于3，表示企業(yè)的獲客成本太高；如果大于5，則說(shuō)明營(yíng)銷力度還不夠，需要提升在獲客上的資源投入。

除了以上這些關(guān)鍵指標(biāo)之外，SaaS產(chǎn)品還應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注以下指標(biāo)。

• 平均收入（Average Revenue Per User，ARPU）：指每個(gè)客戶為企業(yè)帶來(lái)的平均收入，ARPU可以通過(guò)將總收入除以客戶數(shù)量來(lái)計(jì)算。
• 留存率（Retention Rate）：指客戶在一定時(shí)期內(nèi)繼續(xù)使用SaaS產(chǎn)品的比例，高留存率表明客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度較高，有助于提高客戶終身價(jià)值。大家感興趣的話，可以自己計(jì)算一下不同的留存率對(duì)CLTV的影響。
• 毛利率：SaaS產(chǎn)品毛利率通常較高，因?yàn)檐浖a(chǎn)品的邊際成本較低，毛利率大于70%是比較健康的。但尤其要控制定制開發(fā)的比例，以及如何控制好定開的成本。
• CAC回收期：等于CAC除以平均新客戶的月度訂閱費(fèi)，通常小于12個(gè)月是比較健康的指標(biāo)，表示一年之內(nèi)即可收回客戶的獲客成本。這個(gè)回收期越短，企業(yè)就能越快獲得正向現(xiàn)金流
• 平均每月客戶流失率：等于（月初客戶數(shù) – 月末客戶數(shù)）/月初客戶數(shù)，通常認(rèn)為小于5%是比較健康的指標(biāo)。如果流失率過(guò)高，客戶的平均訂閱周期就會(huì)很短，企業(yè)難以獲得足夠的訂閱收入
• 40%法則：這個(gè)法則是對(duì)SaaS產(chǎn)品健康狀況的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)判斷，也是很多投資人決定是否投資SaaS企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，即收入增長(zhǎng)率 + 凈利率 大于40%。處于發(fā)展初期的SaaS企業(yè)，這個(gè)值會(huì)更高。

二、一個(gè)SaaS產(chǎn)品單位經(jīng)濟(jì)模型的案例

假設(shè)有一家提供在線會(huì)議服務(wù)的SaaS公司“云會(huì)議”，我們通過(guò)單位經(jīng)濟(jì)模型分析該SaaS產(chǎn)品的盈利能力和成本結(jié)構(gòu)。

• 平均收入（ARPU）：假設(shè)“云會(huì)議”提供三種訂閱套餐，分別為基礎(chǔ)版（每月100元/用戶）、專業(yè)版（每月200元/用戶）和企業(yè)版（每月300元/用戶）。共有1000名用戶，其中基礎(chǔ)版用戶600名，專業(yè)版用戶300名，企業(yè)版用戶100名。那么總收入為：(600 × 100) + (300 × 200) + (100 × 300) = 180,000元。ARPU為：180,000元 ÷ 1000名用戶 = 180元/用戶。
• 客戶獲取成本（CAC）：假設(shè)“云會(huì)議”每月在市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售上投入120,000元，獲得了200名新用戶。那么CAC為：120,000元 ÷ 200名用戶 = 600元/用戶。
• 客戶終身價(jià)值（CLTV）：假設(shè)“云會(huì)議”的用戶平均留存期為24個(gè)月，那么CLTV為：ARPU（180元/用戶）× 留存期（24個(gè)月）= 4,320元/用戶。
• 留存率：假設(shè)“云會(huì)議”在過(guò)去12個(gè)月中，共有1000名用戶，其中900名用戶繼續(xù)使用該服務(wù)，那么留存率為：900名用戶 ÷ 1000名用戶 = 90%。
• 客戶終身價(jià)值與客戶獲取成本比（CLTV/CAC Ratio）：CLTV（4,320元/用戶）÷ CAC（600元/用戶）= 7.2。
• 毛利率：假設(shè)“云會(huì)議”的每位用戶的云資源使用成本為50元/月，那么毛利潤(rùn)為：ARPU（180元/用戶）- 成本（50元/用戶）= 130元/用戶。毛利率為：130元/用戶 ÷ 180元/用戶 ≈ 72.2%。

通過(guò)以上分析，我們可以看到“云會(huì)議”的盈利能力很強(qiáng)，毛利率達(dá)到72.2%，客戶終身價(jià)值與客戶獲取成本比為7.2，遠(yuǎn)高于3，表明該SaaS產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)張潛力。同時(shí)，留存率達(dá)到90%，說(shuō)明用戶對(duì)該服務(wù)的滿意度較高，有助于提高客戶終身價(jià)值。

三、總結(jié)

風(fēng)叔在本篇文章中，介紹了SaaS產(chǎn)品的單位經(jīng)濟(jì)模型。由于SaaS產(chǎn)品的特性，可以將每一個(gè)客戶看成SaaS產(chǎn)品的收費(fèi)單元。

作為B端產(chǎn)品經(jīng)理，不能只局限于產(chǎn)品的原型、流程和功能設(shè)計(jì)上，也要更多把眼光放在產(chǎn)品的GTM上，通過(guò)設(shè)置和分析產(chǎn)品的關(guān)鍵指標(biāo)，以及相關(guān)營(yíng)銷推廣的手段，來(lái)推動(dòng)產(chǎn)品的增長(zhǎng)。

希望讀者在這篇文章中有所收獲。