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方法論是各個領域產品前輩們在商戰中總結下來的，是實打實的商場“孫子兵法“，目前還沒有人把市面上有用的方法論整理下來，方便從事產品經理的小伙伴學習，所以我來當下搬運工，盤點下目前已知的公開的產品方法論。

產品經理的進階方法因人而異，但掌握方法論可能是你成長為大師的最佳途徑。

以下選取的方法論均按照“能為我所用的方法論就是好的方法論“的標準進行收錄。

一、戰略篇

PEST分析法

PEST分析是指宏觀環境的分析，P（Politics）是政治環境，E（Economy）是經濟環境，S（Society）是社會環境，T（Technology）是技術環境。

PEST分析法可能不會經常用到，但這是產品經理不可忽視的思維。有了政策、技術、經濟環境，我們可以實現很多以前沒有想過或者不敢做的需求。

SWOT分析模型

• S：（Strengh優勢），內部因素，例如充足的資金、有影響力的品牌或公司形象、市場份額、一流的技術力量等。
• W：Weakness（劣勢），內部因素，例如人才缺失，時間緊迫，資金缺口大等等。
• O：Opportunity（機會），外部因素，例如發現市場空白、競爭對手失誤等等。
• T：Threat（威脅），外部因素，例如出現新的競爭對手或者替代產品、目標用戶流失、政策風險等等。

馬斯洛需求層次

馬斯洛需求包含5個層次，分別是：生理上的需要、安全上的需要、情感和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現的需要。

1. 生理上的需要：食物/水/睡眠/呼吸。
2. 安全上的需要：人身安全/健康保障/資源所有/財產安全/道德保障/工作保障/家庭安全。
3. 情感和歸屬的需要：愛情/友情/親情。
4. 尊重的需要：自我尊重/信心/成就/被他人尊重/對他人尊重。
5. 自我實現的需要：道德/創造力/自覺性/問題解決能力/公正度/接受現實能力。

人只有滿足了生理需求才會去尋求安全需求，因為安全是為了保證生理需求的可持續性，人在得到安全保障后，也就是吃飽穿暖喝足之后，人會考慮自身的情感需求，“飽暖思淫欲“這句俗語已經替大家總結了。在有了情感的需求后，就需要尋找他人的尊重和自我尊重，記住人是社會性動物，永遠不會獨自一個人生活（這里可以去找一個意大利洞穴專家做的1年獨處實驗），滿足尊重之后，記住這時的人要實現”超我“的狀態了，他會有一個自我實現的需要，你想想吃飽穿暖喝足，情感需求社會地位都得到了滿足，這時的你會怎么辦？ 會不會像馬斯克一樣，開始思考人類的未來……。哈哈答案是肯定的，至少目前是這樣。

6W2H分析法

WHAT—— 用戶目標是什么？產品目標是什么？企業目標是什么？

WHO—— 誰是用戶？誰是目標用戶？他們有什么特征屬性。

WHY—— 為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？

WHEN —— 用戶在什么時候會用？使用的場景處于什么時間段。

WHERE —— 用戶在哪里使用？使用的場景所處的位置，如公交地鐵、辦公室、戶外等。

Which——哪一種方法或途徑使用？如客戶端、小程序

HOW —— 怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？用戶會怎樣使用？

HOW MUCH —— 做到什么程度？當成核心功能做深做透還是只是淺淺的做。

RFM模型

基于三個維度，分析客戶消費行為特征。

1. R：最近一次消費 (Recency)
2. F：消費頻率 (Frequency)
3. M：消費金額 (Monetary)

簡單地根據三個維度高低劃分進行的客戶分類：

• 重要價值客戶：R近、F頻次和M金額都很高，超級的忠實客戶，重點維護的VIP。
• 重要保持客戶：R遠、F頻次和M金額都很高，說明這是個一段時間沒來的忠誠客戶。
• 重要發展客戶：R近、M金額很高，但F頻次不高，忠誠度不高，是潛力用戶。
• 重要挽留客戶：R遠、F頻次不高，但M金額高，是將要流失或者已經要流失的用戶。事實上，維度的指標可以更細，就能得到更細分的用戶分類。

【使用場景】：

根據不同維度的多級指標對客戶進行更細分的分類

完善用戶畫像或用戶標簽

二、設計篇

菲茨定律

預測人類移動到目標區域所需的時間，用于優化人機交互和人體工程學1。簡言之，目標越大且越近，移動越快。

席克定律

預測人類做出決策所需的時間，用于簡化用戶界面和提高效率2。簡言之，選項越多，反應越慢。

奧卡姆剃刀原理

在多個解釋同一現象的理論中，選擇最簡單的那個，用于避免過度復雜化和假設3。簡言之，如無必要，勿增實體。

泰思勒定律

認為每個系統都有一定的固有復雜性，無法被降低，只能通過設計轉移或平衡，用于提高用戶體驗和降低認知負荷4。簡言之，復雜度守恒，只能轉移。

神奇數字7士2法則

指出人類短時記憶的容量為5到9個信息塊，用于分組和呈現信息，提高信息的易讀性和易記性5。簡言之，記憶廣度有限，分塊有助。

接近法則

指出距離相近的物體或圖形會被視為一組或一類，用于組織和分類信息，提高信息的可理解性和可操作性6。簡言之，距離近者相關，距離遠者無關。

防錯原則

指出通過一定的方式，使工作過程中的失誤發生的概率減小到最小限度，以保證產品質量，用于提供安全、輕松、簡單、自動的使用環境，避免用戶因馬虎、失誤而造成損失7。簡言之，防患于未然，減少失誤。

可學習型

設計應該讓用戶能夠快速掌握和使用，降低用戶的學習成本和難度。尊重用戶的使用習慣，遵循一些通用的設計原則和規范，不要違背用戶的預期和直覺。

一致性

設計應該保持界面、元素、詞語、信息架構和視覺的一致性，避免造成用戶的困惑和誤解。

簡潔性

設計應該遵循“少即是多”的原則，減輕視覺干擾，精簡文字表述，簡化操作步驟，突出重點和核心功能。

流暢性

設計應該保證交互的流暢（不卡、不跳、不閃），視覺的提示，采用輕量級的動效，提高用戶的反饋和滿意度。

及時反饋

設計應該在用戶的操作和產品的狀態變化時，給予用戶及時的反饋，讓用戶感知到自己是產品的主人，增強用戶的信任和參與感。

可探索性

設計應該讓用戶有發現和探索的樂趣，提供一些隱藏的功能和彩蛋，激發用戶的好奇心和創造力。

符合自然

符合物理規律的動效，先慢后快、勻速、自由落體、基本都顯示的運動事件

126原則

1個好的歡迎頁面+0-2個細節動效+不大于6個說明動效（用戶學習能力的極限值為6個 ）

響應時間

響應時間指從用戶執行操作到反饋出現的間隔時間。觸發機制不同，響應時間的限制也不同：

對于由用戶操作 直接觸發 的反饋，理想的響應時間應該控制在 100毫秒內

對于由用戶操作 間接觸發 的反饋，響應時長可允許達到 1秒左右，不可 超過2秒 無反饋

• 當 超過2秒 才能獲取反饋結果時，須設計加載動效（loading）：
• 當反饋時間為 2-9秒 時，可使用循環的加載樣式（如常見的菊花轉）
• 當反饋時間 超過10秒 時，須使用帶有進度指示的加載樣式（如已加載了60%，還剩30秒）

持續時間

交互微動效的持續時間不宜過長，以避免浪費用戶時間，影響用戶的閱讀和操作效率，其持續時間一般不超過500毫秒 ( 加載動效除外 )。若你希望用戶能清晰地捕捉到元素的漸進變化，持續時須大于200毫秒；若你不介意用戶認為元素的改變是瞬間的，希望盡量節省用戶時間，持續時間也可設計在 200毫秒以內（如hover到按鈕上顏色瞬間發生微妙改變） 。

具體的持續時間的取值，一方面會受到元素的大小、動效的復雜程度影響；另一方面也會受到動效的目標 和 運行動效的設備的影響：

• 小元素的輕微變化效果（如漸隱漸現、大小變化等小范圍變化），一般在 200~300毫秒以內
• 較大元素的復雜變化效果（如包含大范圍緩動位移），可長達 400-500毫秒

較快的動效更容易吸引用戶注意力，也更節省時間。若動效元素在用戶的視線之外，為了吸引用戶注意并采取行動，可使用在短時間內變化較大的動效（如發生位置移動和速率改變）；若動效元素已經在用戶的注意范圍內，為了保持視覺連續性，完成必要的過渡（如漸隱漸現）后即可結束。

較慢的動效較少分散用戶注意力，更適用于非用戶直接觸發的場景。若動效不是用戶直接觸發的，不希望用戶注意力被轉移，可使用在長時間內變化較小的動效（一般不會出現位置移動）

不同設備的屏幕尺寸和特性不同，理想的持續時間也不一樣。一般來說，對于移動設備而言，屏幕越大往往動效的位移也越大，因此持續時間也應該越長（可穿戴設備上的持續時間大約比手機上快30%，平板電腦上的持續時間大約比手機上慢30%）。而臺式設備的動效設計往往比移動設備中的動效設計更簡單快速（150毫秒~200毫秒間較為常見），這是因為復雜的動效在臺式設備場景下容易出現掉幀、卡頓的情況，瞬時響應的動效能避免這一點。

減少用戶猶豫的方案

• 設置限時+限量：物以稀為貴，為產品設置稀缺的營銷氛圍，俗稱饑餓營銷
• 設置折扣：例如原價￥300 現價￥250（滿300減50）
• 設置價格錨點對比：設置價格一個想要出售的價格，旁邊在設計一個性價比不高的價格，進行對比即可.

綜上所訴減少用戶猶豫的方案，可能不止以上3個手段，核心要素是要讓用戶占到便宜，這樣用戶才能感到物超所值。

KANO模型

KANO模型分為：基本型需求、期望型需求、興奮型需求。

基本型需求

這類需求應該得到滿足，有是應該的，沒有就會引起用戶不滿。所以，這類需求是比較重要的，也是需求挖掘和分析應當做好的，這是一個產品的基礎。

期望型需求

在做用戶調研或者訪談時，用戶反饋希望有某個功能。這類需求既是期望型需求，也屬于基本型需求。所以，這類需求不實現的話，會引起用戶的不滿；實現的話，也不會給產品加太多分。

興奮型需求

讓人出乎意料的產品屬性，如果這類需求實現了，會給產品增加不少魅力和好評

三、執行篇

WBS工作分解結構

工作分解結構，全稱Work Breakdown Structure，簡稱WBS。WBS的過程，是把一個項目按一定的原則進行分解，項目分解成一項項工作，直到分解不下去為止。如：項目→任務→工作→活動

分解好的一項項工作，可以再對應到“人、時間、資金投入”中。

【使用場景】：

明確項目任務的邊界范圍

梳理工作事項，制定工作進度計劃

確定階段性的可交付成果

麥肯錫MECE分解法

全稱 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思“相互獨立，完全窮盡”。

各部分之間相互獨立（Mutually Exclusive）：

每項工作之間要獨立，每項工作之間不要有交叉和重疊。

所有部分完全窮盡 （Collectively Exhaustive）：

全部內容是全面、周密的、不遺漏的。也就是說，通過麥肯斯MECE分解法，對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類。

【使用場景】：

對場景/用戶/業務等分類拆解和梳理

分析事務的各項因素及核心因素

目標管理SMART原則

S（Specific）：具體明確的

所謂“明確”，就是要用具體的語言清楚的說明要達成的行為標準。特別要注意的是，很多團隊不成功的重要原因之一就是目標模棱兩可，或沒有將目標有效地傳達給相關成員。

M（Measurable）：可衡量的

可衡量是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。

A（Acceptable）：可達到的

目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權力性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，那么下屬則會有本能的心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。

R（Realistic）：相關/實際性

目標的實際性是指在現實條件下是否可行、可操作。如果領導者樂觀的估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，例如人力資源、硬件條件、技術條件、系統信息條件、團隊環境因素等，就會下達一個高于實際能力的指標，以至于影響產品進度。

PDCA循環原則

Plan：制定目標與計劃。

Do：任務展開，組織實施。

Check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查。

Action：糾正偏差，對結果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃。

每一項工作都是一個PDCA循環，都需要計劃、實施、檢查結果，并作進一步改進，同時進入下一個循環。只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍。

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