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從一開始自己做的駕駛分故事說起，到梁寧在《產品思維30講》中提到的產品三關，我的感悟和理解是什么？

先說說這個階段失敗的產品故事吧。

2023年3月，筆者成了某新勢力車企“智能駕駛評分”首位真正意義上的（項目立項之初曾指派給他人，后來由筆者負責，先后經歷了模型迭代、C端產品落地、全量二代車主釋放的全過程）產品經理。2023年10月18日上午11時整，在官方APP中該功能模塊在部門負責人的要求下完成了低調上線（沒有做任何社區、媒體、用戶群的宣傳）。雖然在最后取得了一定的數據量（一共是n*十萬級車主，當日n*千級車主開通，后面每日固定有n*百級的車主開通），但因為2023年11月公司組織架構、人員調整（后面的文章筆者會單獨聊聊），這個產品模塊在11月初就不再更新了。

在2024年3月12日，筆者聯系到一位原來的二代車主同事讓他幫忙看看“智能駕駛評分”是否在迭代，同事發來一張數據異常的照片（這是當初筆者設計的服務端數據異常的兜底邏輯），在3月13日筆者再次問了這位同事，得到的反饋還是這種界面狀態。

其實到這里筆者應該承認這個產品模塊不再維護了，但作為自己的“孩子”，筆者還是希望在離開后看到它持續地成長。

最后，聯系了之前還待在公司的前后端同事，得到的回應都是“不再維護”。罷了，此時還是得承認“智能駕駛評分”這個產品是階段失敗了（當然，筆者還是能感覺到這個產品模塊會被其他部門迭代，畢竟入口還沒關閉）。

一、產品中觀是術，產品微觀依賴于產品宏觀的戰略決策

梁寧在《產品思維30講》中提到過，產品中觀、微觀、宏觀。筆者基于切身體會把相關概念進一步加以補充：

• 產品中觀，決定產品的落地上線，即事情能否完成；
• 產品微觀，決定產品的用戶粘性，即事情能否做好；
• 產品宏觀，決定產品的發展壽命，即事情能否長久；

回到前文提到的階段失敗產品，筆者結合詳細的內容談談這“產品三觀”。

先介紹下“智能駕駛評分”出現的背景：2023年2月下旬，公司高層希望篩選出人機共駕（輔助駕駛激活時）狀態下更安全的車主，優先給他們試用“城區領航輔助駕駛”的功能（城區非封閉道路的場景復雜，交通參與的角色也比較多）。

當時筆者所在的一級部門負責人就決定通過一種模型去評估用戶人機共駕的安全性，時任產品總監就即刻響應開始啟動這個項目了：通過科學準確的評估分值去篩選車主，并將分數與智駕主責事故掛鉤，還計劃未來可以像特斯拉的“Safety Score”那樣應用于保險業務中（現在看這個餅畫得確實夠大）。

與此同時，筆者對這個戰略方向產生了懷疑：僅僅是把功能試用作為用戶激勵嗎？

當時筆者也曾和老板、以及老板的老板溝通，他們還是按照既定的規劃走。一直向前走，否定在最后，先跑起來看看。就這樣按照規劃，筆者與算法工程師一塊完善模型，并著手產品模塊的設計。

值得一提的是，筆者還是專門寫下這篇《跟著梁寧學習產品20：再設計特斯拉安全分的激勵體系》記錄當時不同的想法（彼時的想法還不成熟）。

在模型完善和產品設計的前期，主要是產品中觀的能力在支持。比如，數據分析、北極星指標選擇、模型評估、田野調查、流程設計……舉幾個例子：

• 為了防止算法模型過擬合，智能駕駛評分既要關注召回率（<**分的車主覆蓋>**%的事故），又要關注分數分布與事故率的相關性關系，會做一些報表分析；
• 通過可視化儀表盤，讓內部車主先看到自己的智能駕駛評分數據，搜集他們在查看每個功能活躍日期分數后的反饋；
• 考慮到數據權限和功能的非強制性，設計功能開通–>分值計算–>授權取消的主流程路徑和數據邊界場景；
• ……

上面這些是不是看起來很專業，面試時這么介紹項目中做過的事情，面試官也會對你的能力很認可。

產品的中觀能力只是把一件事情完成的執行力，但執行力可以讓好事和壞事都能推動下去。

我們回頭再看看上文的描述，“智能駕駛評分”這個產品的最終結果并不喜人。

到了2023年5月上旬，“智能駕駛評分”的C端功能正式給公司內部的部分車主進行了灰度釋放當時收到了用戶反饋最強烈的兩個問題：

1. 系統給我的分數算低了；
2. 我看到這個數據很無感，接下來要做什么呢？

這就是對用戶把控不足導致的，而產品的微觀能力就是對用戶消費意愿的感知。

當時任的產品總監還在摳文字語法和icon展示時，筆者開始向外尋找方向。對筆者影響最大，從潛意識的感覺到系統性理論判斷的轉折就是看了《經濟學的思維方式》這本書，也就有了后來基于“經濟效率”、“交易成本”的思考《跟著梁寧學習產品22：如何設計一套標準的智能駕駛安全評價和激勵體系》（去年11月補發）。后來在第二版本的改造中，模型將分數整體右移，將80%的車主控制在60分以上。同時，C端頁面增加了因子的環比變化（讓車主知道各類行為的發展趨勢）和檔位的細分（較第一版的一刀切，讓車主看到自己變化的遞進過程）。

通過產品微觀把工作做完善了，可是智能駕駛評分還是沒有長久活下來（當下是階段失敗的），這就得依賴產品宏觀。

大海航行靠舵手，產品的宏觀能力就是產品戰略方向的頂層設計。

再回顧下“智能駕駛評分”立項的背景“公司高層希望篩選出人機共駕狀態下更安全的車主，優先給他們試用“城區領航輔助駕駛”的功能”，這里有一個關鍵詞“篩選”。

而“篩選”就需要去評價用戶，一方面，雖說“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行”，但我們每個人其實不太喜歡聽真實的話，比如你不得不承認在職場上會說漂亮話的同事混得都不會太差。另一方面，篩選是基于大眾認可的度量，如果自己公司的輔助駕駛安全性還沒有數據證實比手動駕駛安全，那怎么能讓用戶去相信這個評價呢？

前幾天筆者面試了某新勢力車企，對當時數據部門面試官的一句話印象頗深：“我們公司在輔助駕駛運營上，不會關注太多，重點關注安全（AEB、接管等）相關指標，然后持續深挖、優化”。這是兩家公司對輔助駕駛功能運營方向的不同設計，而在去年11月后，“智能駕駛評分”沒有熱度且數據異常也未及時修復的表現，筆者認為公司的高層現階段可能對自動駕駛運營的路線做出調整了。

二、寫在最后

那為什么會在產品頂層設計上出現方向的錯誤呢？難道大家都傻，只有你和筆者最聰明嗎？

可能不是這樣。

最后再跟大家引出一個問題：想一想為何會發生呢？

這段時間筆者在看歷史書，有個關于子思諫衛侯的歷史故事分享一下：每當衛侯說話或者策略失誤時，大臣們都隨聲附和，如出一人之口。子思對此說了一番話：“君暗臣諂，以居百姓之上，民不與也。若引不已，國無類矣！”大意就是，君主昏庸臣子諂媚，這樣的人身居老百姓之上，老百姓也不會認可。假如這樣的的情況不改變，國家就要滅亡了。雖然這個故事講的是國家的，但公司也一樣受用，如果那些負責人、總監知道產品方向錯誤，但為了自己的工作穩便“指哪打哪”，這時候產品的三觀在他們心中也許就不那么重要了……

最后，如果你有其他不同的看法歡迎在下方留言討論哦~