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榮耀標(biāo)識(shí)突發(fā)！行業(yè)第一的阿里平臺(tái)，正式關(guān)停！
前段時(shí)間盒馬還在傳侯毅退休的事，又聽說(shuō)阿里旗下的零售通直接和1688合并了。作為國(guó)內(nèi)第一快消B2B平臺(tái)，卻一直沒(méi)有找到可行的盈利模式，關(guān)停也在預(yù)料之中。
上周，ToB 軟件高管群有群友發(fā)了一則消息：
親愛的店家！
因集團(tuán)架構(gòu)調(diào)整，阿里零售通調(diào)整到阿里淘天集團(tuán)和阿里1688網(wǎng)站合并，3月18號(hào)22：00開始，阿里零售通平臺(tái)業(yè)務(wù)暫停運(yùn)營(yíng)。
簡(jiǎn)單介紹下零售通。
零售通成立于2015年，到2020年已經(jīng)坐擁150萬(wàn)家門店客戶，是中國(guó)當(dāng)之無(wú)愧的第一快消B2B平臺(tái)。
然而，零售通的高速發(fā)展在2021年戛然而止。
那一年，操盤了零售通“從0到1”的CEO林小海調(diào)任高鑫零售，其后網(wǎng)上再鮮有零售通的消息。
彼時(shí)，中國(guó)有600萬(wàn)家夫妻老婆店，超過(guò)20%都是零售通的客戶，這份成績(jī)單不能說(shuō)不漂亮。
但是，即便市場(chǎng)占有率如此之高，零售通卻一直沒(méi)有盈利。面對(duì)記者的采訪，林小海也只能表示：零售通還沒(méi)有到考慮盈利的時(shí)候。
當(dāng)然了，作為阿里巴巴旗下的平臺(tái)，短期虧損肯定是可以接受的，但是不能接受的是：零售通一直沒(méi)有找到可行的盈利模式。
加上阿里巴巴開始全面退出傳統(tǒng)零售業(yè)，零售通走到今天這一步，也是意料之中的事。
回顧零售通的失敗，主要有兩方面的原因。
首先，零售通選擇的客群就是一塊難啃的骨頭。
傳統(tǒng)小店的數(shù)量雖然很多，但典型的老板畫像是埋頭刷視頻的中老年人。
他們本來(lái)就沒(méi)有什么事業(yè)心，開一個(gè)小店，目標(biāo)無(wú)非也是養(yǎng)家糊口。
對(duì)于這樣的客群來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單的“賦能”已經(jīng)不夠了，你必須搞定生意所有最困難的環(huán)節(jié)，讓他們躺著就能賺到錢。
另外，零售通“攬了瓷器活”，卻從來(lái)沒(méi)有幫助小店解決最關(guān)鍵的問(wèn)題。
一個(gè)生意要賺錢，開源和節(jié)流都很重要。
但是對(duì)于傳統(tǒng)小店來(lái)說(shuō)，一般都是夫妻搭配，成本已經(jīng)壓縮到了極致。
而在收入方面，不管零售通做了多少數(shù)字化工具，都沒(méi)有改變傳統(tǒng)小店做“鄰居生意”的本質(zhì)。
雖然零售通也推出了便利店網(wǎng)購(gòu)、社群團(tuán)購(gòu)等服務(wù)，希望為傳統(tǒng)小店創(chuàng)造額外的收入，但是這些服務(wù)又和其他互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)形成了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
結(jié)果就是，零售通一直都沒(méi)有找到適合自己的定位。
零售通的失敗，在某種程度上說(shuō)明了在中國(guó)做企業(yè)服務(wù)有多難。
昨晚和國(guó)內(nèi)一家知名SaaS公司的核心團(tuán)隊(duì)聚餐，他們聊到最近簽下的一個(gè)單子：合同金額只有可憐的5000元，但是客戶還要求免費(fèi)為他們二次開發(fā)。
你可能會(huì)說(shuō)他們的產(chǎn)品是不是粗制濫造？這個(gè)還真不是。
創(chuàng)始人出身大廠，公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)上百人，產(chǎn)品也非常的優(yōu)秀。
核心原因其實(shí)還是競(jìng)爭(zhēng)太激烈，爭(zhēng)奪一個(gè)小客戶都要打價(jià)格戰(zhàn)，以至于5000元的合同還要送二次開發(fā)人天。
其實(shí)，即便是他們這個(gè)賽道的領(lǐng)頭羊企業(yè)，一年收入雖然有幾個(gè)億，但是不但沒(méi)有利潤(rùn)，虧損金額甚至逼近了公司營(yíng)收。
所以我很認(rèn)同這家公司創(chuàng)始人的觀點(diǎn)：如果整個(gè)賽道都在虧錢，那就不是某一家公司的問(wèn)題，而是整個(gè)賽道的問(wèn)題。
其實(shí)，這家SaaS公司之前也是賺錢的，但是當(dāng)時(shí)大家都做著“美國(guó)SaaS夢(mèng)”，夢(mèng)想成為下一個(gè)Salesforce，下一個(gè)Shopify，于是拿融資、擴(kuò)團(tuán)隊(duì)、搶占市場(chǎng)，硬生生把藍(lán)海拼成了紅海。
說(shuō)白了，美國(guó)的大中型企業(yè)多，利潤(rùn)率高，愿意為IT系統(tǒng)投資。所以即便是一個(gè)很細(xì)分的賽道，也能孵化出幾十億美金市值的企業(yè)。
但是看看中國(guó)的SaaS上市公司有贊、微盟、北森，他們都是大賽道的龍頭企業(yè)，但市值只有區(qū)區(qū)幾十億港幣。
所以，真的不是中國(guó)SaaS公司不努力，而是我們的野心超過(guò)了自身的條件。
回到零售通，他們也是一群有夢(mèng)想的創(chuàng)業(yè)者。
如果真的能夠幫助600萬(wàn)夫妻老婆店實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，那無(wú)疑將成就一個(gè)商業(yè)傳奇。
可惜的是，夢(mèng)想終究敗給了現(xiàn)實(shí)。
那么，在中國(guó)做企業(yè)服務(wù)，特別是做小微企業(yè)的企業(yè)服務(wù)，是不是就沒(méi)有希望了呢？
那肯定不是。
實(shí)際上，中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)就是小微企業(yè)特別多，而且數(shù)字化經(jīng)營(yíng)能力特別差，如果能找到為他們賦能的方法，還是很有前途的。
只不過(guò)，在中國(guó)做小微企業(yè)的企業(yè)服務(wù)，需要做好以下3點(diǎn)：
一、形成差異化的打法
零售通為什么會(huì)失敗，某種程度上來(lái)說(shuō)并不是它為小店提供的服務(wù)不好，而是它的服務(wù)“沒(méi)有差異化”。
比如，零售通建立了龐大的業(yè)務(wù)員體系，這些業(yè)務(wù)員一方面可以服務(wù)小店，另一方面也可以幫助品牌商鏈接幾百萬(wàn)小店。
可惜的是，百事可樂(lè)、康師傅等巨頭已經(jīng)花了十幾年的時(shí)間建立自己的業(yè)務(wù)員體系，他們自然不愿意放棄自己的心血，轉(zhuǎn)而依賴零售通這樣的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。
再比如，零售通為小店提供的便利店到家服務(wù)，餓了么、美團(tuán)都可以提供，而且做得更好。
缺乏差異化的服務(wù)，也就沒(méi)有客戶粘性，這樣的平臺(tái)自然就沒(méi)有價(jià)值。
當(dāng)然了，“差異化”并非一定是“產(chǎn)品的差異化”。
很多SaaS創(chuàng)業(yè)者，他們的服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)也存在重疊，但是他們采取“農(nóng)村包圍城市”的打法，重點(diǎn)做三四線城市的生意。
由于下沉市場(chǎng)的高度依賴人力地推，很多互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)暫時(shí)鞭長(zhǎng)莫及，這就給了創(chuàng)業(yè)者機(jī)會(huì)。
二、從小而美的生意開始
作為阿里的戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目，零售通一來(lái)就是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，高舉高打。
這樣做的好處就是起量很快，很容易做成行業(yè)No.1。
但是在還沒(méi)有驗(yàn)證盈利模式的情況下，就做大盤子，也導(dǎo)致零售通船大難掉頭，陷入了長(zhǎng)期虧損。
為什么中國(guó)SaaS這么難，也是因?yàn)槲覀優(yōu)榱俗龃笠?guī)模，不惜代價(jià)的打價(jià)格戰(zhàn)，把好好的市場(chǎng)做成了紅海。
有贊的白鴉最近就說(shuō)：99.9%的中國(guó)SaaS公司都沒(méi)有利潤(rùn)。
我不知道他的這個(gè)數(shù)字是怎么統(tǒng)計(jì)來(lái)的，但確實(shí)我們平時(shí)能看到的知名SaaS公司，基本上都是不賺錢的。
反而是那些默默無(wú)聞的小SaaS公司，營(yíng)收雖然只有幾千萬(wàn)，但是利潤(rùn)卻有幾百萬(wàn)，過(guò)得還是相當(dāng)滋潤(rùn)的。
所以，不是SaaS不賺錢，而是我們都太追求規(guī)模，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致大家都賺不到錢。
但是，只要我們接受小而美的生意，那么SaaS行業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展，還是很有希望的。
三、深入業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)
零售通失敗的原因，還在于它以數(shù)字化工具賦能為主，缺少深度運(yùn)營(yíng)。
雖然這樣的打法很輕，一旦跑通很容易實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，但是對(duì)于傳統(tǒng)小店來(lái)說(shuō)，這樣的服務(wù)好比隔靴搔癢，根本不解決問(wèn)題。
在中國(guó)，大企業(yè)和小企業(yè)就像是兩種“生物”。
大企業(yè)有一定的付費(fèi)能力，但是個(gè)性化需求很重，SaaS公司稍微不注意控制成本，就很容易掉進(jìn)“增收不增利”的陷阱。
小企業(yè)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品接受度則很高，但可惜付費(fèi)能力較差，如果軟件創(chuàng)造的價(jià)值有限，SaaS公司就很難跑通盈利模式。
更重要的是，由于小企業(yè)數(shù)量多，如果產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高又存在一定價(jià)值，很容易成為“巨頭賽道”。
當(dāng)年，辦公協(xié)同軟件SaaS賽道被大廠“血洗”，就是典型案例。
所以，做小企業(yè)的SaaS產(chǎn)品一定要深入業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，疊加運(yùn)營(yíng)服務(wù)。
軟件+運(yùn)營(yíng)，不但可以提高客單價(jià)，還能形成護(hù)城河，避免“野蠻人”敲門。
比如，某SaaS創(chuàng)業(yè)公司提供深度客戶成功服務(wù)，手把手的教客戶地推、電銷，不但提高了SaaS續(xù)費(fèi)率，客戶成功服務(wù)帶來(lái)的收入甚至超過(guò)了軟件收入。
再比如，有些SaaS公司甚至提供代運(yùn)營(yíng)服務(wù)，利用自己的SaaS軟件直接幫客戶獲客。
由于直接幫助客戶解決了企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的痛點(diǎn)，客戶自然樂(lè)意付費(fèi)，SaaS公司也賺得盆滿缽滿。
所以，零售通的失敗，本質(zhì)是因?yàn)閼?zhàn)略沒(méi)有符合中國(guó)企服市場(chǎng)的特點(diǎn)。
繞開零售通踩過(guò)的坑，雖然不能保證我們成功，但一定可以提高成功的概率。
專欄作家
王戴明，微信公眾號(hào)：To B老人家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，多年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與信息化管理經(jīng)驗(yàn)。
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