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需求管理是產(chǎn)品設(shè)計流程中非常重要的一環(huán)。但很多人只知道需求分析，不知道如何做需求管理，本文來解決下這個問題。

首先需要理解管理到底是什么。管理是為了達(dá)成目標(biāo)，對有限資源進(jìn)行協(xié)調(diào)和配置的過程。對B端產(chǎn)品來說，目標(biāo)是某方面的業(yè)務(wù)效率提升，從而間接影響用戶體驗。能協(xié)調(diào)的資源就是有限的開發(fā)人力，還可能涉及需求實現(xiàn)后產(chǎn)生的運(yùn)營人力。那需求管理就是要在有限資源的前提下，判斷做什么、怎么做、什么時候做、做完以后的效果怎么樣

一、做什么

既然資源有限，對需求就要有篩選，到底要不要做。日常需求或者部門內(nèi)項目評估的基礎(chǔ)原則是需求的投入產(chǎn)出比（ROI），低投入高產(chǎn)出的需求價值最高，通常不多見，低投入低產(chǎn)出、高投入高產(chǎn)出是最常見的，高投入低產(chǎn)出也相對少，通常是決策失誤。另外如果是管理層制定的公司級項目，需求是自上而下的，這種需求凌駕于ROI之上。這種項目本身是根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃出來，最終價值產(chǎn)出高度依賴一把手的商業(yè)敏感度，在這個前提下，每個子業(yè)務(wù)很難量化ROI，更多的是在方案層面如何用最少成本支持到這個項目。

ROI不光是開發(fā)成本，如果是從0-1做的一個新流程，功能上線后要人工介入運(yùn)營的，那這部分運(yùn)營人力也是投入，計算方式是死的，把什么因子算進(jìn)去是活的。如果考慮不全面，很有可能需求評估的價值上會產(chǎn)生很大區(qū)別，導(dǎo)致最初以為很有價值的需求上線運(yùn)營以后，被需求方詬病。所以在評估需求價值的時候是要有投入產(chǎn)出意識的，這時候不需要很準(zhǔn)確的算出一個數(shù)值，而是要站在全局考慮一個需求上線前后，哪些地方會有影響，每個地方影響是正向還是負(fù)向的，影響有多大。

二、怎么做

篩完后的需求就要考慮解決方案了，做方案是基礎(chǔ)，推動落地才是升階。方案合理性最重要：可以滿足主流程需要、有業(yè)務(wù)價值、技術(shù)實現(xiàn)可行、說服上下游協(xié)同、有開發(fā)資源排期，這幾個方面在實際工作中往往都不會同時具備，需要產(chǎn)品經(jīng)理不斷介入推動達(dá)成，必要時也要調(diào)整方案

三、什么時候做

時機(jī)的選擇依賴業(yè)務(wù)節(jié)奏，對B端產(chǎn)品來說，通常迭代節(jié)點與業(yè)務(wù)節(jié)奏保持大概同步。集成類項目需要死守，大家都在跑，如果目標(biāo)沒完成，走路的那個人就要背鍋；小范圍的部門內(nèi)自閉環(huán)的需求，如果因為開發(fā)臨時做了緊急項目，那就沒有死守的必要，可以跟業(yè)務(wù)協(xié)商推遲上線。總之在節(jié)奏層面上有張有弛，收放自如。

四、做完以后的效果怎么樣

現(xiàn)在很多復(fù)盤是針對問題或者失敗案例，養(yǎng)成習(xí)慣的人對每件事都會復(fù)盤，做的好壞都是有原因的。效果好就要思考是哪些地方做對了，避過了哪些坑幸虧當(dāng)時沒做，效果差就要思考哪些地方做的不對，用什么方式做更好。任何思考除了考慮內(nèi)外部環(huán)境，如果是外部原因?qū)е碌牟睿且矝]要甩鍋，人還是要為自己做的事情負(fù)責(zé)，就像失業(yè)不能總怪大環(huán)境，對外部環(huán)境變動感知弱，自己做了誤判，做了錯誤的決策和行動，就要為結(jié)果買單。

總結(jié)：需求管理在橫向上是自始至終的，事前評估，事后復(fù)盤；在縱向步驟中需要考慮周全，張弛有度。