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榮耀標識產品經理，跨部門協作為什么這么難？
團隊溝通是產品經理必備的管理技能之一，但很多新手產品總是做不好，導致團隊效率地下，或者很難協同工作。這種情況下，如何提高自己的團隊溝通能力？我們來看看作者的心得。
跨部門溝通，毫無疑問是產品經理必備技能之一，同時也是一項可預見的比較艱難的工作。
作為一條產品人，通常我們主要是依靠對業務流程、各部門職能的了解，以及同理心、主動積極溝通（臉皮厚），再加上幾分運氣，來進行跨部門協作，推動項目。
在實踐過程中，難免困難重重，我們佛擋拜佛，神擋拜神，兵來命擋，水來盆接。大部分的人都認為這是理所應當的，也包括我們自己。
但有的時候即使我們跪得很低了，問題依然還是很難解決。那么跨部門協作到底為什么這么難？這背后更深層次的原因是什么？
跨部門協作都會跨哪些部門？
- 各種業務部門：銷售、市場、品牌、供應鏈（采購、制造、倉儲、物流）、售后服務、財務、法務、人力、行政…
- 各種運營團隊：產品運營，用戶運營，內容運營，活動運營，新媒體運營，私域運營，社群運營…
- 產品團隊（屬于內戰了）：C端，B端，S端，BI，商品組，訂單組，支付組，各種組..
- 技術團隊：前端，后端，App端，大數據，測試，運維，項目經理，然后也有各種小組…
如果你所在的公司上面的名字都聽過，那么我相信你每天跨的部門肯定比劉翔跑110米跨的欄要多。
什么情況下我們需要跨部門協作？
部門是分工的產物，部門把同專業的人歸到一起。有了部門后，企業完成一個完整的商業流程，需要各個專業的人參與，所以在企業中幾乎所有重要的事都是通過跨部門協作完成的。
為什么產品經理一直在跨部門協作？
通常情況下，業務執行層的跨部門協作只發生在上下游之間。但隨著互聯網的發展，企業信息化，數字化的不斷發展，越來越多的業務場景需要被數字化，而產品經理是那個設計這套數字系統的設計師，他需要設計出一個支持全流程，滿足所有部門，角色使用的系統。產品經理需要不斷地調研，評審，設計方案，然后再去找各技術團隊宣講需求，幾乎每天都穿梭在公司的各個部門之間重復著“跨欄運動”。如果你的工作又是一個常常被動接需求，主動跨部門的產品經理，那感覺一定更酸爽。
講完這些我相信，都不用我過多的描述，相信大家應該已經能感受到跨部門協作的不容易了。
簡單的難我們大家都可以用工作能力（專業+厚臉皮）解決掉，那些比難更難，近乎無解的問題才是今天要討論的重點。
你需要開很多很多的會，開不完的會。永遠都在對齊，永遠對不齊。
所有的問題都需要拉會，在會議上花了大量的時間，你發現每次開會都像從頭開始討論，之前說過的大家都忘了…會上花了大量時間，大概率沒有結論，也就沒有執行。
開會很難就事論事，而是考驗表達能力，情商。沒人在乎講的是不是能更好的解決問題，而是馬上能敏銳的發現誰的情緒很激動，誰出言不遜，誰不注意措辭，誰又打斷了別人，誰聲音好聽…
沒人負責，沒人決策。
好不容易把各部門拉到一起開會，每個業務方都是大佬，大佬之間互相“遷就”，誰都不好意思“出頭”。即使是部門負責人在涉及跨部門的事務時，也只能“明哲保身”。
會上大家都在等待“傻子”提出問題和解決方案（如果運氣不好，大家會從各種角度提出友好建議），而“聰明的人”總是謹言慎行。會上沒人反對，會后沒人執行。
遇到一個問題，沒人知道該找誰，找了也沒結論（得到的回復：不是我負責；這件事得把18個部門都拉一起討論下…等等），所以索性就不找了（掉地上，誰最痛誰找…）
短期方案，大干快上，長期方案束之高閣。
只有當遇到火燒眉毛的問題時，大家在會上能夠快速共識，因為被燒眉毛一方的怒火能讓大家快速冷靜下來，凝聚在一起，不顧一切的攢一個方案出來，用最短的時間上線。
至于產生這個問題的真因是什么，缺失的整體方案，長期規劃，說什么也是沒有時間聊的。
重要緊急的事情重要是一定的，而緊急往往是計劃不足導致的。人們（大眾）無法在重要不緊急的時候提前預判未來的緊急。
簡單的問題，在跨部門協作面前，難度指數級增長。
做任何一件事都需要拉齊，共識，鏈條很長，組會，挨個聽取專業意見，解釋，說服或者被說服。大家顯得異常耐心，沒人關心這個問題晚解決會損失什么，也沒有人關心是否應該投入這么多的人力、時間在這樣的簡單問題上。
簡單的問題如此，復雜的問題只能是難上加難了。
造成跨部門協作這么難得原因是什么？
上面有講到，分部門就是分工。
社會分工在人類歷史發展中具有重要作用，在一定意義上講，分工就是生產力。分工是提高勞動效率和技術水平的有力手段。
毫無疑問的講一個現代公司如果沒有基于分工的部門劃分，那么他的商業效率肯定是低下的。
那是不是說所有的公司都劃分部門了就具備一樣的商業效率了？顯然不是，那他們之間競爭什么呢？
分工提高生產效率的同時，對參與勞動的人的協作能力提出了更高的要求。部門與部門之間需要協作，不同部門的人之間也需要協作。
大量的企業招聘985/211大學畢業的人，就是認為這些人除了專業能力外，協作能力更高。
那如果2家企業都招聘一樣大學畢業的人，這2家企業又在比什么呢？
之前我在《設計就是在追求熵減》講到過，好的產品和差的產品本質區別是有序度的區別，好的產品更有序。企業之間也是這樣的道理，不是劃分了部門就萬事大吉了。
部門越多，越無序；沒有章法，越無序；沒有規劃，越無序；沒有流程，越無序；流程越多，越無序，等…
企業和企業之間比的是誰的組織建設更合理，誰的流程設計更高效，產品、技術、業績都是組織+流程的結果。
那么什么樣的組織和流程更優呢？幾點想法和建議：
1）應該思考如何減少跨團隊，而不是鼓勵跨團隊（組織架構精簡，減少割裂）
2）設計矩陣組織
通常我們的行政部門設置都是按專業職能設置的，但是現在企業所需要解決的問題往往都是基于業務自上而下貫穿各個部門的。那么誰在這些事情和問題上做決策，該聽誰的，就變成了懸而未決。
在互聯網公司，產品經理就是那個從頭跟到尾的人，他對產品的全生命周期負責。但如果是在傳統企業做信息化，產品經理更多的就是一個穿梭在各個部門的翻譯機，傳聲筒，缺少話語權。
企業應該思考如何在職能部門之外，設置基于業務貫穿始終的縱向的組織機構，并給與決策權和對應的激勵體系。
對于產研部門內部，也需要思考同樣的問題，減少機構劃分的同時，橫向建立共享資源池，縱向將產品經理按業務線分類，拉通各端產品模塊，減少產品技術內部跨小組協作。
3）一個公司的數字化建設要有整體規劃和架構設計，全公司一盤棋。
4）把握好節奏，不同階段，不同目標，不同方法。業務部門和研發部門要對規劃和節奏達成共識。
如何共識？最好的共識是被共識的內容是簡單的，清晰的，直給的，易理解的。
共識的成本是很高的，是一件長期主義的事兒，要不斷的堅持，隨著業務的發展，團隊成員的磨合和成長，只要方向沒錯，相信時間久了一定能形成默契和共識。
團隊初期，是否應該考慮更多的一言堂，一聲令下，指哪打哪，簡單的命令-執行。至少應該減少會上討論。
也許我多少有點杞人憂天，在絕大多數的公司里這些問題都是常態，但相信在這個都是草臺班子的社會里，只要肯多往前沖一沖就有很大概率勝出。
作者：李海鵬
公眾號：一條產品人
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跨部門？不存在的，只要級別夠高，都聽你的，級別高的腿就長，級別低的腿就短，影響力不同
果然高見