機器人行業(yè)調研——項目經理篇
每一個項目都不是一個人完成的,但都需要一個項目經理來進行管理。項目管理是項目經歷需要的擁有的能力,讓我們來看看作者對于項目經理的介紹吧~
古語有云,兵無常勢,水無常形,運用之妙,存乎一心。
這不僅適合兵法,也適合中國環(huán)境下的項目管理,因為江湖不僅僅是打打殺殺,江湖也是人情世故。
優(yōu)秀的產品經理是很難成為一名優(yōu)秀的項目經理,優(yōu)秀的項目經理除了技術崗,可以成為任何一個優(yōu)秀崗位的補位。
主席也曾說:與天斗,其樂無窮。與地斗,其樂無窮。與人斗,其樂無窮。
而項目無非就是與人斗,刻板的流程化管理,不適合國內的生存環(huán)境,也不適合大兵團穿插作戰(zhàn)。
何為項目管理,是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法,使項目能夠在有限資源限定條件下,實現(xiàn)或超過設定的需求和期望的過程。
項目管理源自西方工業(yè)革命和科技進步,過往以經驗主導的管理模式不能適用當前的工廠現(xiàn)狀。
弗雷德里克·泰勒提出,通過標準化和優(yōu)化工作流程來提高工作效率,并引入了WBS(工作分解結構)的概念。
隨著甘特圖和里程牌的提出,美國軍方和航天工程開始引入項目管理,20世紀中期杜邦公司發(fā)明了CPM(關鍵路徑法),美國海軍應用PERT(計劃評審技術)才得以讓項目管理系統(tǒng)建立和使用。
我國也在華羅庚教授的主導下,將西方項目管理引入到國內各個部門中,并命名為“運籌法”。
工廠端的引入還要等那位老人在南海邊畫了一個圈開始說起。
發(fā)展至今,流派和工具也特別多。
那我個人覺得項目跟行軍打仗差異不大。
都是以目標為導向,需要各部門在限期內合作完成,一定程度上是唯一性的。
舉一個簡單的例子,抗美援朝中的長津湖戰(zhàn)役。
而在整個抗美援朝也可以成為一個項目,包含了各種子集。
那項目前期除了三大要素(時間、成本、質量)之外,最終要的還是思想統(tǒng)一和選合適的人。
還是以抗美援朝為例,如果是林總去,那結局會不會改變?
首先結局不會改變,那年的毛主席在軍事領域和政治領域層次已經超越了神的層次。
那時間、質量和成本一定會高于彭大將軍,思想和組織的不統(tǒng)一,一定會讓執(zhí)行變形。
動作的變形就會產生錯誤去彌補錯誤。
項目管理亦如此,要去做匹配。
重大項目一定要用思想統(tǒng)一、敢于亮劍的人。
過程中,最重要的就是溝通、溝通、溝通,把所有問題放在桌面上,不要怕?lián)熑危掠诔袚熑卧陉P鍵節(jié)點要發(fā)揮自己的決策能力。
刻板的流程不可取,要充分發(fā)揮各小組的組織能動性,要圍繞敵人的打法進行創(chuàng)新,要時刻保持戰(zhàn)略上藐視對手,戰(zhàn)術上重視對手。在過程中優(yōu)化,在實戰(zhàn)中嘗試,無論是敵后穿插還是三三制戰(zhàn)術,都是一線指戰(zhàn)員對對于迂回、割裂、滲透的提煉和升華。
所有的工具都僅僅是工具,是輔佐項目經理進行判斷的依據(jù)。
各負責人唯一要做的就是實事求是,實話實說,量力而行。
項目經理唯一要做的就是做決策、做決策、做決策(不受別人影響)。
不要把時間浪費在無限的扯皮和協(xié)調中,不行就干掉,揮淚也要斬馬謖。
最后就是要總結,失敗要總結、成功更要總結。
彭老總在總結報告中也提出,打勝仗時應把檢討的重點放在客觀方面,這樣才可暴露自己的弱點,加以克服,防止驕傲自滿,因為勝利最易掩蓋自己的缺點。如不多從客觀的態(tài)度去分析,片面地夸張自己主觀能動性,如何勇敢,如何指揮有方,就可能潛伏滋生著打敗仗的因素。在打敗仗時應把檢討重點放在主觀方面,即多檢查自己,自上而下的總結,找出自己的缺點、錯誤所在,提高戰(zhàn)斗力。
最后送給所有項目經理一句話,
智無常局,以恰肖其局者為上,談笑間,檣櫓灰飛煙滅。
作者:new bo;微信公眾號:new bo
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