作為檢驗用戶體驗和效果的指標之一，NPS現在在越來越多的產品、很頁上使用。但沒有完美的事物，NPS身上，還有這4口大鍋，可要注意好了。

這幾天連續有和一些做體驗的朋友進行專業交流，多次談論到企業級體驗度量領域的一個“明星模型”——NPS。

自己目前也正在寫企業級體驗系列書籍的第二本，其中也會涉及到NPS相關內容。再結合之前在工作中使用NPS度量模型的一些實踐，就決定先在公眾號上寫一下我對NPS模型的看法，當然內容更多是反思。

一、NPS度量模型一些介紹

老生常談，NPS（Net Promoter Score）凈推薦值，核心思想就是通過向企業所服務的目標人群簡單的一道或者多道題，來衡量企業所交付的體驗質量高低的一個體驗度量模型。

其實NPS的誕生到今天已經有二十來年了，最初是由貝恩咨詢公司提出來的一個體驗度量模型，這一成果發表在《哈佛商業評論》的“The One Number You Need toGrow”一文。

NPS度量模型憑借其簡單的問題和計算，同時因為這個模型的目標是預測了某個客戶將會向其他人推薦某個企業或服務可能性的數字指標，這個指標對客戶轉化率及復購率等這些企業的銷售與營收高度正相關。

正因為有這些原因，使得這一模型很快就風靡全球，成為在體驗領域知名度最高，企業使用范圍最廣的體驗指標之一（為啥還要加之一，因為還有一個度量模型使用也很廣泛，先賣個關子，晚點我再說那個指標）

二、NPS身上的四口大鍋

企業級體驗從業者們從NPS度量模型中看到了的巨大商業價值，所以它一直備受體驗領域從業者的推崇，成為體驗度量領域的“明星代言人”。談體驗必談NPS，這也導致該度量模型使用的泛濫，最終讓NPS在企業內部成為了名副其實的“背鍋俠”。

我們來歷數一下NPS經常會背的四口“大鍋”

1. NPS分數高體驗質量就是優秀

我們知道客戶通過企業提供的產品或服務進行互動，在這個互動的過程中產生體驗，企業也向客戶交付著體驗。這個體驗往往是整體的體驗，他包含了用戶在與產品或服務互動過程中全部的體驗旅程，在這一體驗旅程中的體驗觸點也是非常之多的，對體驗的的度量充滿了復雜性，既有客觀部分也有主觀部分，既有客戶行為度量，也有客戶態度度量。

然而NPS模型本身是比較簡潔，往往設計的問卷題目也不多，也許就只有1、2道題，而且度量的是客戶態度數據?？蛻魧w驗質量好壞的反饋不僅從態度上，也會反映在行為上，這也使得NPS模型對體驗的度量角度是相對單一、片面，并不能做到對企業所交付體驗進行多維度的度量，進而客觀、全面、整體的反映體驗質量。

由此，我們把體驗的質量全部放在NPS上，最終讓NPS“不堪重負”，指標失靈，讓NPS與體驗質量“南轅北轍”，漸行漸遠。

2. 2 NPS就是業績考核指標

現在有很多企業已經深刻認識到企業級體驗的重要性和其巨大的商業價值，為了更好的在企業內部貫徹體驗工作，做好體驗質量的監控和推動NPS在企業的落地，就簡答、粗暴的把NPS放入到員工績效中，成為KPI考核的重要部分。

但是在企業中，大家都知道“屁股決定腦袋”，既然NPS成為了員工的KPI考核指標，且與績效和工資掛鉤，那我就拼命的把NPS中的分數不斷提升，最終導致員工眼里“只有分數，沒有體驗”。

例如一個線下門店的店長，他的工作績效里面包含了NPS指標分數后，就會開始盲目提升NPS，并以此作為他所負責的門店日常工作的一項重要內容。這一方面導致了NPS產生大量的虛假分數，表面繁榮，另一方面店長會慢慢發現NPS分數的提升僅僅靠幾項簡單的舉措是不能達到理想效果，無法顯著提升分數。

這樣的結果就會造成，在企業內部越來越多的員工會認為，NPS是個好看的“大餅”，虛無縹緲。讓NPS失去了簡單、靈活，計算方便等本身模型所具有獨特優勢。最終讓員工的眼睛關注在指標上，并沒有放在客戶身上，最終得不償失。

3.? NPS指標好企業營收就高

NPS模型純粹從目標是來說，是預測某個客戶將會向其他人推薦某個企業或服務的可能性。這個模型可以代表客戶的忠誠度，也最終會帶來企業營收的增長。

但是企業營收的增長的歸因會有很多。比如本身產品或服務的價格因素，線下運營活動帶來的用戶增長與復購。再比如一些壟斷行業，即使NPS分數不高，企業營收還是會不斷增長，這個和NPS并沒有任何關系。

作為在企業內實施NPS的人，要客觀、冷靜的看待NPS這一體驗度量模型，他更多的是一種長期的價值投資，不要過度吹捧他的企業營收價值，特別是短期收入。

3.4 NPS無往不勝

盡管NPS這一體驗度量模型有很多優點，但是不可避免的有一些弊端，他并不適合在一些行業使用，因為這一度量模型的目標決定了適用范圍是：

在充分競爭的市場環境下，所服務的目標人群偏大眾個體進行購買決策的行業。

例如：家電，零售、快遞、電商、家裝等等，這些以消費者個體購買行為的行業。

而有些行業是壟斷型，或者購買決策是企業行為的行業就不太適合使用NPS，例如鐵路、電力、針對企業的供應鏈金融行業等等。

在這些行業使用NPS，即使分數很低，但是大家依然每天還要使用，很多企業采購行為會更多基于財務成本、信息安全等維度考慮，體驗的價值在這類行業并不是主要的決策依據。

如何避免NPS成為企業級體驗“背鍋俠”，只需要我們做到，“凱撒的歸凱撒，上帝的歸上帝?！?，還NPS體驗度量模型本來的面貌，去掉附加在他身上的一些不切實際的幻想。

這也反映了目前在企業級體驗管理工作中，需要不斷提升大家對NPS體驗度量模型的認知，不斷豐富體驗的度量模型數量類型。

更重要的是對于體驗度量工作來說，建立更為科學，強大的企業級體驗度量體系變得尤為重要，這也是我當前撰寫第二本書的初衷。