本質上，IPD 屬于一種整合式的創新。如果你有IPD的經驗，你會發現在很多內容都在實際工作中應用過。本文分享了關于IPD流程體系的本質，一起來看看吧。

IPD 并不是一種發明創造。

他只是對業界很多最佳實踐和典型案例的一種總結和集成。

本質上，IPD 屬于一種整合式的創新。

如果你有 IPD 實踐上的經驗，你會發現流程中涉及到的很多內容，其實都在實際工作中使用過。

比如說市場管理流程，如果有一定的實踐，你會發現這不就是精細化后的 STP 理論嗎。

再比如開發過程，其實跟多數公司的開發流程本質上沒什么區別。

只不過 IPD 流程通過多層評審（DCP、TR、SR、MR等），實現了對產品開發過程的有效管理和控制。

相似的點還有很多，這里就不一一列舉了。

IPD 之所以被這么多企業推崇，一方面是因為華為的帶動效應。

包括最近跟不少引入 IPD 的科技企業接觸，都是因為遇到了發展上的問題或者是瓶頸。

找了一圈之后發現，IPD 是一個結構化的流程。

這就跟科技類的企業文化很搭，很多科技企業的創始人也都是工程師出身。

有點工程思維的意思，都講究邏輯和做事的順序。

也就是說?IPD 不僅僅是把經典實踐和成功流程整合到一起這么簡單。

他還規定了這些方法和流程的先后順序，以及各個時間段的動作。

當然，還有必備的組織支撐等等方面。

這一整套的動作配合起來才構成了 IPD 的整個體系。

形成了一個從需求到滿足需求的流程閉環。

另外 IPD 的結構性就代表了它的可裁剪性很強。

了解了?IPD?的本質，企業就可以根據需要進行裁剪、增刪的適配。

一、IPD 的邏輯

從宏觀一點的層面來看，IPD 主要解決了兩方面的問題：

一是怎么做正確的事的問題；

二是怎么正確地做事的問題。

做正確的事 —— 是為了確保選擇的產品的方向是對的。

是符合客戶的需求的。

如果最開始的方向都錯了，你的產品再好也賣不出去，因為沒有市場和需求。

這就好比你要去首都機場，卻坐上了去大興機場的車。

結果就是起了個大早干了個晚集。

對企業來說就會面臨兩個方面的風險：

一是時間，任何產品都是有周期的，如果不能趕上爆發的時機，后續就很難再發力了。

二是資源，任何企業的資源都是有限的，尤其對于初創企業，資源的浪費往往是致命的。

而正確地做事比較好理解，規定好流程、階段、評審點、角色，每個人都知道自己的職責和目標。