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許多SaaS廠商在發(fā)展過程中，可能會(huì)忽視專業(yè)化能力的打造，而沒有專業(yè)化能力與“邊界感”的SaaS，是很可能會(huì)被生態(tài)“擠出”的。

SaaS 生態(tài)，專業(yè)即邊界。

“很多軟件廠商，做了十幾年，還找不到自己的專業(yè)?！边@種現(xiàn)象在國內(nèi)的 To B 行業(yè)并不少見。

不少 SaaS 廠商在發(fā)展過程中，或者是為了生存，或者是由于資本驅(qū)動(dòng)，同樣也忽視了專業(yè)化能力的打造。

沒有專業(yè)化，就沒有“邊界感”。

生態(tài)時(shí)代，企業(yè)數(shù)智化“拼圖”的邊界越來越清晰，專業(yè)分工也越來越精細(xì)。沒有“邊界感”和專業(yè)化能力的 SaaS，很可能被生態(tài)“擠出”。

找到生態(tài)邊界，先要破認(rèn)知邊界。很多時(shí)候，“不知道自己不知道”，才是最大的挑戰(zhàn)。

一、邊界感

“無邊界，不生態(tài)”。

自 2018 年起，崔牛會(huì)創(chuàng)始人、CEO 崔強(qiáng)已經(jīng)開始提這個(gè)觀點(diǎn)?！斑吔缡菢?gòu)建生態(tài)最底層的部分，如果沒有邊界，生態(tài)是沒法做的?！?/p>

SaaS 行業(yè)“苦邊界不清久矣”。SaaS 廠商邊界不清晰，影響的不止是自己，也包括其他廠商、伙伴和客戶，并帶來一系列問題：

比如，生態(tài)難互信，實(shí)現(xiàn)真開放；無法專業(yè)分工，“1+1大于2”；產(chǎn)研投入大、交付重，增收不增利；服務(wù)難閉環(huán)，客戶體驗(yàn)受損……

SaaS 邊界不清，根源還在于大家對(duì) To B 認(rèn)知不清。

回到 SaaS 元年（ 2015 年前后），整個(gè)行業(yè)主要是資本驅(qū)動(dòng)的，遵循的是 P/S 估值邏輯。SaaS 創(chuàng)業(yè)公司多對(duì)標(biāo) Salesforce、Workday ，瞄準(zhǔn)的是 HR、CRM 這樣的通用類大賽道，通過“燒錢”快速做大規(guī)模，跑馬圈地。

手中有錢，為了搶奪市場就更容易冒進(jìn)，盲目擴(kuò)產(chǎn)品邊界。

SaaS 生態(tài)顧問 、北京布到科技創(chuàng)始人韓翼說，“國內(nèi) SaaS 創(chuàng)業(yè)公司從融資那一刻起，就被架到一個(gè)快速增長的高速通道上了；為了擴(kuò)營收一定要沖銷量、提高客單價(jià)、做大客戶，很多產(chǎn)品都是匆忙上馬、盲目上架，邊界一下就守不住了?！?/p>

除了資本因素，需求邊界的擴(kuò)大也會(huì)影響生態(tài)邊界。當(dāng)客戶不再滿足輕量化的應(yīng)用，當(dāng)客群從小微轉(zhuǎn)向中大，當(dāng)要拓展行業(yè)化市場等，都會(huì)帶來需求邊界的擴(kuò)大。

生態(tài)邊界不清，許多 SaaS 廠商在面對(duì)客戶需求邊界擴(kuò)大時(shí)，不得不擴(kuò)大自研和服務(wù)團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致經(jīng)營過重。此外，“重復(fù)造輪子”、抄襲和內(nèi)卷，也進(jìn)一步加劇了 SaaS 生態(tài)邊界的模糊、混亂。

在衡石科技 CEO 劉誠忠看來，大多 SaaS 創(chuàng)業(yè)者，由于缺乏復(fù)雜軟件的產(chǎn)研經(jīng)驗(yàn)，通常容易低估一個(gè)成熟企業(yè)級(jí)軟件所需的產(chǎn)研投入，只看到市場機(jī)會(huì)卻看不到可能的風(fēng)險(xiǎn)，因此會(huì)缺乏“邊界感”，掉進(jìn)“產(chǎn)研投入意外流失”的深坑?！?strong>這是一種不太成熟，卻又很普遍的行業(yè)現(xiàn)象。其實(shí)SaaS企業(yè)完全可以通過生態(tài)協(xié)作來改變產(chǎn)業(yè)成本結(jié)構(gòu)的。”

資本退潮，當(dāng) To B 回歸生意邏輯，大家慢慢認(rèn)識(shí)到 To B 業(yè)務(wù)需求深、投入大、鏈條長、服務(wù)重，“燒錢換市場”、贏家通吃的 To C 模式難以奏效。于是互聯(lián)網(wǎng)大廠開始從“總包”模式轉(zhuǎn)向被集成，許多SaaS 廠商開始收斂產(chǎn)品邊界：大家開始重視如何將能力向生態(tài)開放出去，“邊界感”越來越強(qiáng)。

“邊界感”是什么？簡單說是“知己知彼”。知道什么必須做，要聚焦資源，打穿打透；什么要交給更專業(yè)的生態(tài)伙伴做。

隨著行業(yè)進(jìn)化，任何一種分工合作方式，總會(huì)被更先進(jìn)的方式取代。SaaS的生態(tài)競爭，也可以理解成圍繞客戶成功，不斷迭代的專業(yè)分工關(guān)系。如果某塊業(yè)務(wù)無法做到比別人更專業(yè)，從長遠(yuǎn)看就應(yīng)當(dāng)果斷舍棄，找到更專業(yè)的伙伴去做，這樣才能維護(hù)自己的專業(yè)邊界。

因此，“邊界感”，也是一種“舍得”智慧。劉誠忠提到，軟件產(chǎn)品有一個(gè)“不可能三角”：在有限的資源投入上，功能性、行業(yè)深度、標(biāo)準(zhǔn)化只能“三選二”。在實(shí)踐中，衡石放棄了行業(yè)深度，以此形成自己的邊界，與行業(yè)廠商共同應(yīng)對(duì)“不可能三角”。

除了功能性、行業(yè)深度、標(biāo)準(zhǔn)化之外，在產(chǎn)品、銷售、交付、服務(wù)等環(huán)節(jié)，同樣也會(huì)存在其它的“不可能三角”，需要SaaS 廠商做取舍，借助生態(tài)合作破解“不可能三角”。

如果留意近期“大廠 To B 業(yè)務(wù)裁員”“行業(yè)巨頭虧損”“ SaaS 盈利里程碑”等案例或討論，其實(shí)都能在生態(tài)邊界上找到優(yōu)化空間的。

比如，提升產(chǎn)品力。產(chǎn)品力要足夠強(qiáng)，能支撐伙伴基于自己的產(chǎn)品做交付、增值服務(wù)；比如一開始就從生態(tài)維度思考業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，圍繞產(chǎn)品進(jìn)行生態(tài)伙伴的賦能和培育，而不是到了提人效、砍成本時(shí)再想到生態(tài)，等等。

從傳統(tǒng)軟件到 SaaS 模式，To B 一直都是一門生態(tài)生意。在 SaaS 時(shí)代，技術(shù)、服務(wù)生態(tài)更加開放了。SaaS 之間，SaaS 與傳統(tǒng)軟件之間，平臺(tái)與平臺(tái)之間，最終都將面向客戶走向互聯(lián)互通。

生態(tài)擴(kuò)大了專業(yè)分工的范圍，好比一個(gè)更加開放的戰(zhàn)場。產(chǎn)品力（專業(yè)服務(wù)能力），既是 SaaS 生態(tài)競爭的立身之本，也是生態(tài)杠桿的支點(diǎn)。

二、專業(yè)化

生態(tài)合作，始于專業(yè)化分工。

沒有專業(yè)化，就沒有“邊界感”，也找不到生態(tài)合作的“落點(diǎn)”，借助生態(tài)杠桿發(fā)展自己。

“很多軟件廠商，做了十幾年都還找不到專業(yè)?！痹谂c才到云創(chuàng)始人尹武交流中，他提到了這樣一個(gè)行業(yè)現(xiàn)象。

“沒有邊界感，根本原因是自己不專業(yè)”。尹武說，SaaS 廠商之所以找不到邊界，主要還是因?yàn)槎疾辉敢馓剿骱蜕罡麑I(yè)。這里的專業(yè)，是真正吃透這件事，對(duì)IT和客戶業(yè)務(wù)的洞察都能達(dá)到一定深度?！爱?dāng)你往專業(yè)深度走時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)某個(gè)廠商在某個(gè)領(lǐng)域做了這么多年，和他合作能夠幫助你增進(jìn)專業(yè)深度。你也會(huì)尊重自己的專業(yè)，尊重別人的專業(yè)?！?/p>

尹武表示，應(yīng)用型開發(fā)軟件唯一的技術(shù)壁壘就是“比對(duì)手快 3 個(gè)月”。這意味著軟件廠商要專注產(chǎn)研，通過專業(yè)上的持續(xù)投入、更快地迭代，來建立自己的壁壘。這也是 SAP、Workday 通過埃森哲、IBM、凱捷、德勤、安永這樣的生態(tài)伙伴去做銷售和實(shí)施的原因。

基于這樣的認(rèn)知，才到云成立之初，同樣也是以專業(yè)分工來看待生態(tài)合作的。自己專注產(chǎn)品研發(fā)和快速迭代，把銷售和實(shí)施交給生態(tài)伙伴。

當(dāng)時(shí)也有同行質(zhì)疑：銷售外包，是不是把命交給別人了？尹武認(rèn)為這是保持專業(yè)性的唯一途徑?！叭绻裁炊甲?，每一項(xiàng)都做得不專業(yè)，最終可能每一項(xiàng)都賺不到錢，自己也會(huì)做得很累。”

企業(yè)軟件，從標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品到成果交付之間，存在較大“斷層”，只靠產(chǎn)品配置化難以解決，需要借助交付人員的售前方案和咨詢能力才能填平“鴻溝”，生態(tài)合作就成為一種有效的解法。

在才到云的生態(tài)伙伴中，有一類被稱作“中場人員”，他們主要由 SAP、PeopleSoft 等軟件產(chǎn)品的顧問、人力資源業(yè)務(wù)咨詢、數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢?nèi)悘臉I(yè)者組成，他們可以充當(dāng)廠商和客戶之間溝通和解決問題的橋梁。要讓標(biāo)準(zhǔn)化的SaaS產(chǎn)品，更好地觸達(dá)和服務(wù)客戶，離不開這些“中場人員”的補(bǔ)位。

“許多一線人員，拿到客戶需求后不做管理就甩給產(chǎn)研，產(chǎn)研在接到需求后，又說這是定制化需求，最終導(dǎo)致客戶的合理需求得不到響應(yīng)和解決”，尹武提到類似問題時(shí)說，真正的問題并不是標(biāo)準(zhǔn)化和定制化之爭，而是專業(yè)化程度不夠。“中場人員”是真正懂行業(yè)、懂業(yè)務(wù)、 敢于（能夠）管理客戶需求的，他們的專業(yè)能力，是可以決定 To B 產(chǎn)業(yè)成本的；此外，“中場人員”不僅是客戶心中的專家，也是 To B 領(lǐng)域一個(gè)不可忽視的“圈層”。尹武透露，才到云不少客戶，都是這些顧問推薦成單的。

除了以上三類專家，近幾年從 To B 廠商內(nèi)部“裂變”的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，也讓“中場人員”的規(guī)模不斷擴(kuò)大。SaaS廠商，是可以利用這部分“中場力量”，作為觸達(dá)、轉(zhuǎn)化和服務(wù)客戶的一種通道，以保持自身專業(yè)領(lǐng)先的。

在與大生態(tài)平臺(tái)合作時(shí)，如果對(duì)方忽然推出了一個(gè)和你一模一樣的產(chǎn)品，你害不害怕？專業(yè)化是SaaS廠商應(yīng)對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)最有效的壁壘。

才到云最初和騰訊合作時(shí)，也有人擔(dān)心，“上去之后，他們會(huì)不會(huì)把你秒抄了？”尹武對(duì)此比較淡定：遇到這種情況，商業(yè)歸商業(yè)，這很正常?！凹偃缒阕龅臇|西太輕、太薄，就算不被平臺(tái)取代，也會(huì)被其他廠商取代?！?/p>

才到云的做法，是不斷投入產(chǎn)研和持續(xù)創(chuàng)新，并將這些信息同步到平臺(tái)方?！爱?dāng)你的東西足夠重、有深厚的行業(yè)積累，能夠持續(xù)創(chuàng)新，就會(huì)形成一種專業(yè)壁壘；你的效率比對(duì)方高很多，就很難被替代?！?/p>

“在商言商”的抄襲難以完全規(guī)避，只能“高筑墻”，不斷提升你的專業(yè)壁壘，讓對(duì)方更難抄到，也抄不起。

SaaS 產(chǎn)品在技術(shù)上的抄襲也許并不算難，難的是抄襲到產(chǎn)品背后的行業(yè)洞察和邏輯，抄襲到快速迭代的能力，以及組織文化。這些綜合能力構(gòu)成了 SaaS 廠商的專業(yè)壁壘。

SaaS 找到生態(tài)邊界，最大挑戰(zhàn)還在于突破認(rèn)知邊界。

尹武說，“很多人認(rèn)為 HR 很簡單，是因?yàn)闆]出去看過，也不愿出去看。不知道自己不知道，才是最大的挑戰(zhàn)；每個(gè) SaaS 創(chuàng)始人都要找到自己最專業(yè)的那一點(diǎn)，不然就很難看到合作機(jī)會(huì)。生態(tài)合作也會(huì)淪為你給我一個(gè)單子，我再還你一個(gè)單子，這不叫生態(tài)?！?/p>

生態(tài)之美，在于多樣性和豐富性。每個(gè)生態(tài)參與者都有各自的專業(yè)和比較優(yōu)勢，形成了 SaaS 生態(tài)的天然邊界。

SaaS 生態(tài)邊界，向內(nèi)看是一種基因、文化和價(jià)值觀，向外看是一種被客戶和伙伴所認(rèn)可的專業(yè)化能力。找到邊界，以專業(yè)化做支點(diǎn)，發(fā)揮出生態(tài)杠桿的力量，SaaS 廠商才能真正跨越盈利的“里程碑”。

三、價(jià)值共創(chuàng)

套用“甘蔗理論”，To B 價(jià)值鏈上的產(chǎn)研、銷售、實(shí)施、運(yùn)營、服務(wù)，每個(gè)環(huán)節(jié)好比甘蔗上的某一節(jié)。如果每個(gè)生態(tài)伙伴，都做好自己擅長的“那節(jié)甘蔗”，就能夠?qū)崿F(xiàn)“生態(tài)經(jīng)濟(jì)”。

甘蔗上的“每一節(jié)”都是平等和獨(dú)立的，代表著生態(tài)伙伴之間也是平等和獨(dú)立的，彼此之間是價(jià)值共創(chuàng)的伙伴，不存在誰管理誰、誰從屬誰的關(guān)系，這與以往 To B 行業(yè)壓貨、強(qiáng)管控、封閉的生態(tài)也是全然不同的。

近幾年國內(nèi) To B 生態(tài)，從早期的商機(jī)合作、互相引流，到產(chǎn)品級(jí)融合、增值伙伴模式，都在逐步邁向價(jià)值共創(chuàng)階段。

韓翼提到 SaaS 發(fā)展渠道生態(tài)時(shí)的一種尷尬：SaaS 廠商的產(chǎn)品尚不具備完善的、靈活自定義的 PaaS 化能力，因此無法支撐渠道服務(wù)商面向客戶做個(gè)性化服務(wù)。“軟件時(shí)代，渠道服務(wù)商有很強(qiáng)的存在感。但在 SaaS 時(shí)代，渠道服務(wù)商面向客戶的存在感相對(duì)較弱，主要因?yàn)樗麄冊(cè)诮桓秾用妫痪邆渥灾?、靈活、可控的交付能力?！?/p>

SaaS 廠商想讓伙伴幫自己做交付、實(shí)施，就應(yīng)當(dāng)“授之以漁”，讓伙伴能夠基于自己的產(chǎn)品，借助低代碼技術(shù)去滿足更多客戶的個(gè)性化需求。甚至更進(jìn)一步，技術(shù)能力強(qiáng)的服務(wù)商也可以形成一些行業(yè)化的產(chǎn)品版本、解決方案，或開發(fā)一些外掛功能模塊，和廠商互為渠道，價(jià)值共創(chuàng)。

此外，SaaS 的生態(tài)邊界，一定是基于客戶成功搭建的。如尹武所言，“當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品現(xiàn)階段還沒那么強(qiáng)的時(shí)候，不能因?yàn)楹湍膫€(gè)伙伴簽了獨(dú)家，或者價(jià)格好就去傷害客戶利益，一切都要站在客戶成功的角度去思考?！?/p>

前不久，釘釘和微信產(chǎn)品互通，用戶只要將釘釘會(huì)議的入會(huì)鏈接分享給微信好友，對(duì)方即可在微信內(nèi)直接進(jìn)入同一場會(huì)議，此舉引發(fā)網(wǎng)友的普遍支持。

各個(gè)平臺(tái)之間打破壁壘，互聯(lián)互通，才能更好地服務(wù)用戶。市場驅(qū)動(dòng) To B 生態(tài)進(jìn)一步開放，SaaS 廠商與伙伴之間，也應(yīng)當(dāng)基于客戶成功，建立更加開放的生態(tài)合作。

四、協(xié)同

生態(tài)合作，為什么會(huì)難以落地？

其中最重要的一個(gè)原因，在于老板沒想清楚生態(tài)到底要做什么、怎么做。

韓翼說，一些 SaaS 公司的老板，并沒有在戰(zhàn)略上想清楚生態(tài)要做什么，一上來就要結(jié)果，結(jié)果把生態(tài)做成了薅羊毛、資源置換的短期行為；不少 SaaS 公司的生態(tài)都是由老板或者合伙人親自領(lǐng)銜，把生態(tài)的職能和人員，放到了市場、銷售、產(chǎn)品等部門，扮演 BD、業(yè)務(wù)人員等角色。生態(tài)負(fù)責(zé)人沒有針對(duì)戰(zhàn)略落地的決策權(quán)，無法協(xié)同內(nèi)外部資源，導(dǎo)致生態(tài)這個(gè)角色很尷尬：“空喊生態(tài)，而不能真正踐行；干一段時(shí)間，看不到效果就撤掉”。

生態(tài)邊界不清晰，不僅讓伙伴非常沒有安全感，也會(huì)給生態(tài)負(fù)責(zé)人帶來很大困擾。例如，當(dāng)生態(tài)負(fù)責(zé)人向 ISV 伙伴承諾，堅(jiān)決不碰伙伴的邊界，但沒多久，自家的“伙伴產(chǎn)品”便上架了；廠商的業(yè)務(wù)縮減和政策調(diào)整，如何保持生態(tài)伙伴的信任和配合？

問題出來后再讓生態(tài)負(fù)責(zé)人去協(xié)調(diào)，顯然是不夠的，還是需要前置解決。比如，雙方的高層、生態(tài)負(fù)責(zé)人都能參與生態(tài)的共建，以此形成共識(shí)和默契。在經(jīng)營上也要預(yù)留一定的空間或過渡期，保證伙伴對(duì)自己的政策和業(yè)務(wù)，能夠保持預(yù)期穩(wěn)定，等等。

生態(tài)協(xié)同還面臨著產(chǎn)品和服務(wù)一致性的挑戰(zhàn)。許多 SaaS 產(chǎn)品一開始并未將自己定義為“生態(tài)型”產(chǎn)品，不能很好地契合客戶需求；再加上精細(xì)化管理、服務(wù)能力上欠缺，到了終端客戶那里就可能出現(xiàn)各樣問題。

比如：曾有一家被集成的廠商，由于不直接觸達(dá)客戶，產(chǎn)品到了續(xù)費(fèi)期，沒人跟進(jìn)終端客戶，結(jié)果導(dǎo)致服務(wù)關(guān)閉；也有一些SaaS廠商產(chǎn)品迭代升級(jí)沒及時(shí)通知伙伴，客戶那里出現(xiàn)問題后，伙伴就要“背鍋”……生態(tài)合作后，原廠的管理問題，疊加起來就會(huì)進(jìn)一步放大。從這個(gè)角度看，生態(tài)合作，對(duì)于所有伙伴都是一場精細(xì)化管理的挑戰(zhàn)，要比以往更加注重細(xì)節(jié)，加強(qiáng)協(xié)同，保證服務(wù)閉環(huán)。

韓翼認(rèn)為，SaaS 廠商的生態(tài)合作，從建聯(lián)到聯(lián)合解決方案，再到 OEM，是逐步深入的，產(chǎn)品融合越來越深，客戶體驗(yàn)也會(huì)越來越好?！霸诋a(chǎn)品或者方案融合時(shí)，要優(yōu)先選擇愿意 OEM 合作的伙伴，因?yàn)檫@些廠商能夠把生態(tài)伙伴當(dāng)客戶，愿意為廠商迭代；此外，還要考慮多供應(yīng)商策略。一些通用底層能力要選擇多個(gè)供應(yīng)商，一旦遇到問題可以快速切換，保證穩(wěn)定運(yùn)行?！?/p>

生態(tài)最大的難題是信任。邊界不清晰、不能深耕專業(yè)、不敢開放……最終都可以歸結(jié)到信任問題。

尹武將信任拆解為自信、信他和他信。自信，要在自己的領(lǐng)域形成專業(yè)自信；信他，是相信伙伴。合作難免出現(xiàn)問題，要相信伙伴和伙伴的專業(yè)；他信，要讓生態(tài)伙伴相信。這不能只靠客情關(guān)系，而是要在組織、人員、戰(zhàn)略決策上，真正做到讓別人信任。

做生態(tài)，效果并不會(huì)立竿見影。尤其在處處強(qiáng)調(diào)利潤的當(dāng)下，如果短期見不到錢，還要不要做生態(tài)？尹武表示，應(yīng)對(duì)的方法是管好自己的現(xiàn)金流，爭取投資人的信任，為企業(yè)發(fā)展?fàn)幦「鄷r(shí)間。也要把自己表達(dá)出來，讓生態(tài)伙伴更信任你。

“我覺得 SaaS 創(chuàng)業(yè)者要越活越明白。說真話、坦誠，去降低互相信任的時(shí)間成本?！?/p>

生態(tài)戰(zhàn)略是“明牌”，“邊界感”不僅自己明白，也要讓伙伴清晰地感知到。

五、結(jié)語

SaaS 生態(tài)，專業(yè)即邊界。沒有專業(yè)化，就沒有“邊界感”，無法找到生態(tài)合作的“落點(diǎn)”。

“邊界感”，既要“知己知彼”，也要“舍得”。知道什么必須做，要聚焦資源，打穿打透；什么要交給更專業(yè)的生態(tài)伙伴做。在有限的資源投入下，SaaS 廠商應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)借助生態(tài)破解經(jīng)營的“不可能三角”。

專業(yè)化，是 SaaS 廠商的壁壘，也是生態(tài)杠桿的支點(diǎn)。以專業(yè)化為支點(diǎn)，發(fā)揮生態(tài)杠桿的力量，SaaS 廠商才能真正跨越盈利的“里程碑”。