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本文深入解析了數據中臺產品在聯合項目推動中的關鍵步驟和策略，旨在幫助企業實現數據驅動的協同工作，希望對你有所幫助。

一、背景

隨著數據中臺基礎建設的晚上，中臺產品的工作重點不僅僅是在功能建設上，更多是側重提供數據解決方案。那要想更好地沉淀數據解決方案，則需跟業務方進行緊密合作，深入了解業務。

索隆作為一個數據中臺產品，在跟業務開展聯合深度合作時遇到了一些困難，找了相關人溝通咨詢，把沉淀的解決方案分享出來，供大家參考。

索?。何覀兣c業務A開展了聯合項目，雙方領導及下屬都初步碰了未來的合作點。會議待辦就是明確這些事情的優先級。

但是我們把要做的事情都列出來了，約業務A的對接人聊，約了多次，會發現對方一直比較忙，沒時間碰。而我方領導沒看到項目進度，會覺得我們沒推動，這就很尷尬。

二、疑問

• 這種情況下有什么方法推動對方按計劃完成待辦呢？
• 由于對方原因未完成的待辦，有什么好的方式同步給雙方領導呢？
• 有沒有好的項目管理工具或是管理方法，能夠規避這類問題呢？

三、回答

回答一：推動前先確認雙方關系及優先級，推動后要及時對內對外同步信息

白胡子：首先，要看這個事情對于雙方的優先級，如果對于該事項中臺優先級很高，業務優先級不高，這事情就比較難推動。

索?。褐信_優先級定的較高，業務A初步接觸，優先級不高。

白胡子：其次，跟你對接的接口人是否他們明確為接口人，是否雙方達成一致。

索?。阂衙鞔_為接口人，對方比較忙

白胡子：再次，針對當前進度，尤其項目前期，一些阻礙或者卡點，需要盡早暴露出來，及時同步給自己的領導。如果需要相關支持，也需要一并提出并給出一定方案。

索隆：有項目卡點時，未及時給領導同步，領導問到了再說的，因而我這邊比較被動。

方案思考：領導對該項目比較看重，應主動并及時匯報卡點。

白胡子：最后，待辦事項，建議通過郵件或群的方式，定期更新，對超時的待辦標注出來，明確相關人員。

索隆：開完會郵件發出了會議紀要及待辦，但未定期更新，超時待辦也未同步。

方案思考：做好項目管理計劃，拆分工作包，每周同步更新待辦，標注超時待辦。

白胡子：要點一，在遇到阻礙時，信息同步和及時準確的觸達，十分重要，千萬不能拖著。

索?。河许椖孔璧K未進行同步。

方案思考：及時給領導同步風險及問題，思考一定的解決方案

白胡子：要點二，捋清楚聯合項目的雙方關系，捋清楚老板期望。

索?。?/p>

• 雙方是合作關系，為實現【共同業務目標】聚集到一塊的項目組
• 老板期望是將該業務作為重點業務跟進，期望能輸出一定的業務效果

分析：

• 站在業務角度，聚焦業務上最重要的目標，避免做一些邊邊角角的事情，業務精力投入不足
• ?確認領導的期望，推動項目拿到結果

回答二：解決方案一定要切中業務痛點，提升業務價值

鷹眼：有工作群的話，直接工作群里面圈人，圈對接人和他老板，直到約上時間定里程碑計劃，先把問題暴露出來，而不是讓問題卡在自己這。直接你拍一個里程碑，然后約兩邊老板加關系人開會溝通。

索隆：我試了試在群里溝通，確實有效果，對方至少回復了。

鷹眼：你們是想推畫像是嗎，主要是你們想推，業務可能覺得這個畫像沒啥用呀？

索隆：我們有推畫像的訴求，正好業務上有畫像訴求，然后我們想快速合作起來。

鷹眼：所以他們的畫像需求是不是就是想你們提數支持一下？

索?。菏堑?，但是我們想更進一步推進

鷹眼：主動點，可以換業務方，找更有利益點的業務方?；蛘哒覙I務的業務，別和中臺合作，別找BP。

索?。何覀円苍趽Q業務，其他業務也在聊

鷹眼：需要思考你們的合作，只想了怎么推畫像，但是對這個畫像怎么閉環發揮作用，這個方案沒有切中業務的要害。

你們做的這個，最后會直接能影響業務kpi指標么，比如幫他促進轉化什么的?；蛘吖澥∵\營成本之類的，特別直接的效益。如果這個就是你必須要合作的業務，你得拿一些能打動到他們的方案來。

索?。簳賙pi達成，漏斗拉新、成單都會有建議的運營舉措，不過需要教業務怎么用。他們目前了解成本是有點高，畫像跟其他運營平臺分開的。

鷹眼：是不是再優化下你們的解決方案，他們業務看起來可能覺得你又造了個系統，增加他們的使用負擔還不見得有用、好用。

索?。哼@是比較核心點，我們現在還沒能拿出比較成熟的方案，還在做案例的探索與沉淀。

鷹眼：我們現在內部KPI導向就是業務價值提升，要求你要么是提升收入、降低成本，要算出來真金白銀，讓業務認可的真金白銀的錢（金額）。所以必須要強落地，不能只是數據支持，數據支持沒有價值，比如，給他們做個數據看板這個，根本不認。

所以現在都得數據+策略/算法，比如你們這個畫像，分層分析了之后業務咋辦，不能等著業務用你的建議，你得直接落地到動作。比如，是不是就能直接發券，或者直接點個啥按鈕，一鍵復制人群到哪哪去。就是類似的，所有的都要閉環，因為要衡量價值，還要做AB。

但是相對的，這個搞法，成本也特別高，產品上一次就要做對，沒什么機會再來第二次。比如如果是產品方案不好，AB沒效果，那就完了，項目就死了。

所以前期就需要業務很深度的聊透這個方案，這個方案業務需要特別認可，因為最后要落到他們業務環節里，比如業務系統的做開發。所以要沖著業務的KPI去做，不是業務的KPI，人家根本不理你，必須找到KPI層面的契合點。

索隆：深度聊透這個方案，我感覺跟業務運營聊，我們的運營能力比較參差不齊，這個深度還蠻難突破的。

鷹眼：一般是方案也聊著，數據也充分支持著。先讓他感覺到數據真的能起作用。因為有時候業務有一些數據饑渴癥，拿不到就都想要。

數據不是白給，也要參與到業務數據分析里面，比如和業務一起做數據分析復盤，參加他們的復盤會之類的。我們幾乎是和業務綁定了，然后給了業務信心以后，就系統落地，馬上推。

索?。何覀円蚕雲⒓訕I務的周會，但是業務側內部的周會不太想讓我們參加，可能還沒合作的那么深入。

鷹眼：因為你還沒和業務打通，沒有讓業務覺得你和他是同氣連枝的，他們覺得內部會不想你參加。

索隆：是的，參與度還不深，還是個提數工具人。需要做到能給一套落地、便捷、有效的方案，這是敲門磚，接下來這塊我們重點打通和梳理一下。

回答三：確認其他需求的優先級，及時調整工作計劃

娜美：這種情況說明這個需求不緊急，需求方暫停了，你調整你的需求優先級做其他的，同步領導這個事。

還有一個思路，你們對接，是否有一些是需要你們前置準備的？在哪個環節需要研發人力？先把你們內部準備的做完，萬一業務有人了，你們接入進度也會很快。

如果手上有任務，就調整優先級做其他的，如果沒有就主動向老板認領新的任務。

溝通時注意，千萬不能私聊，群內溝通，讓雙方參與者都能明確感知。

回答四：找準定位，有條不紊地執行計劃

羅賓：

1. 找準定位

• 領導對該事情是否負責：負責人
• 你的定位：項目管理者、執行者

2. 制定執行計劃，并請求領導授權，執行對應計劃

執行計劃注意點：使用一定項目管理方法、群內溝通

3. 跟進計劃，跟領導匯報進度、困難

回答五：目標對其強自驅

山治：目標價值對齊是協作的基礎，我覺得對方忙，是不是他們有更有價值的事情要做。如果他們也認可價值，敞開來聊一聊怎么快速拿到結果。

跨多團隊協作，建議成立個專項，拉上雙方老板，明確好目標，里程碑計劃，發出會簽，老板簽字。后面要做的就是開展周例會整理周報，或者雙周報抄送到各方老板，同步進展和風險。

回答六：跨級溝通推動項目

烏索普：如果對方不積極配合，那我一般會每周報項目進度發郵件抄他老大一份，同時群里艾特所有人一下，明確進度和你約了幾次對方且對方的答復是什么。

未完成的待辦，可以每天私信問問進展，如果他不回復，及時發截圖給自己老大，讓他知道你在push了，只是對方對接人沒有答復。

職場上有些人就是拖拖拉拉，磨磨唧唧的，需要采用一些方法。

四、總結

4.1 明確合作價值

在合作價值上，以業務的KPI為切入點，前期聊透該方案，關注業務上的重點KPI。

4.2 提供一站式解決方案

為業務KPI的實現提供一站式可落地、便捷的方案，并且重點做AB測試，得到一定效果提升，后續方便強化合作。

4.3 找準定位

找準領導和個人的定位，判斷領導是否需對該項目負責。一般只要領導參與或者了解的，都需要承擔一定責任。找準該定位后，能幫助判斷個人定位。

比如說，若領導需對該項目負責，則領導是項目的實際負責人、決策者；而我是虛名負責人、實際執行者的角色。這就意味著領導需要為項目承擔一定的風險，我是實際推進方，做的事情需要向申請領導授權，增強領導對事項的把控度。

4.4 制定執行計劃

制定完執行計劃后，再向領導請求授權，執行對應計劃。內部達成一致后，執行事項，減少個人承擔的風險。

制定執行計劃：

• 項目目標管理：明確聯合項目的目標，保障雙方目標一致，同時對齊雙方對該事項的優先級，保障雙方節奏一致。若是對方優先級并不高，需求方暫停了，可考慮調整你的需求優先級做其他。（注意：過程中要達成共識，承諾一致性）
• 項目進度管理：項目推進過程中，能夠拆分工作包到相關人員，給出一定的時間要求；項目進行過程中注意做好信息及時同步。（注意：會議上拋出現有問題，總結未解決原因及優化方案）
• 項目風險管理：遇到阻礙或卡點，需要及時暴露風向，并明確相關人，給到預期解決時間。

4.5 AB監測使用效果

通過AB測試的方式，監測應用的效果，建立業務的信任度。