有一種讀書方法，叫“把書讀薄”，就是看完書后根據自己的理解和認識寫讀后感。這篇文章就是一個典型的例子，作者讀完書后，根據自己的理解和自身案例，寫出了一篇參考意義非常大的文章，希望可以幫到大家。

《怎樣做成大事》作者收集了25個不同行業（如國防、建筑、核能、航空、奧運會等）的1.6萬個大型項目發現：

• 在預算、成本與收益三個方面，只有0.5%的項目達成預期目標；
• 在預算、成本兩個方面，也只有8.5%的項目達成預期目標；
• 僅預算一個方面，也只有47.9%的項目達成預期目標。

如何達成預期目標？作者提出了“慢思考，快行動”的方法論，以及“模塊化”的解決方案。

這本書帶給我很多啟發，仿佛打通任督二脈一般，所以今天分享給你，希望對你有啟發。

一、一個失敗的項目

2023年9月初，我們立項通過了一個大型項目（代號：S）。

S項目在產品方案階段歷時1個多月，前后推翻了3個版本后，磕磕絆絆進入研發階段；

2024年2月下旬提測，但在3月下旬測試進度完成40%后，因方案的用戶復雜度、計算的精確度與后期維護成本等原因決定放棄。

項目投入7、8個人，歷時近5個月，損失近百萬。

為什么會這樣？

當項目階段性復盤時，我們發現的都是執行階段的問題。

比如產品經理需求文檔不清晰，溝通后也更新不及時，導致研發過程中進度被影響；

比如現有系統復雜度太高，基于當前架構，無法有效控制研發周期與最終效果，導致無法達到預期目標；

或缺少項目經理角色，無風險預警與管理，才導致工期延誤。

事實卻并非如此，它大概率是失敗于項目立項之前。

二、策略性虛假稱述與沉沒成本才是主因

S項目由一位領導主抓，其在2023年下半年時承諾某標桿客戶A，將于2024年3月底之前上線。

當承諾過后，剩下的就是實現，這是一種策略性虛假稱述。

策略性虛假稱述是指出于策略性目的而有意的、系統的歪曲或錯誤稱述信息的傾向

比如領導為了挽留這一家標桿客戶，策略性選擇把它當做通用需求做，并尋找相關需求來作證通用化的必要性。

前期先讓產品經理介入方案設計，中間反復溝通，確認初版方案時，已經到了2023年10月；

為確保方案可行，提前讓研發同學介入評審，發現方案不可行，又反復調整了兩個版本，時間又過去了一個多月；

伴隨著沉沒成本的不斷累加，所有人（研發/設計/測試等）都已經被卷進來，每個人心里都覺得有問題，卻礙于沉沒成本與權威，只是私下抱怨，卻無人說推翻方案。

研發2個多月后提測，誰都無法保證質量與效果，直到臨近截止日期，無法如期交付，最終只能登門拜訪當面道歉后，重新設計新方案，再次承諾2024年6月底解決。

如何才能避免這類事情的發生？

三、慢思考，快行動

林肯曾經說過：如果我有5分鐘砍一棵樹，我會用3分鐘來磨刀。這就是我們常說的“磨刀不誤砍柴工”，也是“慢思考，快行動”的本質。

與之相反的是“快行動，慢思考”，就像上述案例一樣，前期好像行動迅速，實際評審、研發、測試階段卻問題不斷，最終導致項目失敗。

什么才是“慢思考，快行動”？

• 以終為始，從右往左思考
• 最大虛擬性產品
• 模塊化

1. 以終為始，從右往左思考

因思考慣性，我們的思考習慣是從左往右。

左邊是什么？是看得見摸得著的產品方案（且大概率是第一個方案），是眼前的這家標桿客戶；

右邊是什么？是為什么要立項？項目目標是什么？有最佳解決方案嗎？

為什么S項目要立項？

因為這是一家標桿客戶，且領導已承諾？顯然不應如此。

項目目標是什么？

目標是解決標桿客戶的需求，還是解決所有類似客戶的需求？

如果是前者，則解決方案可以用更低成本的方式；

如果是后者，那其他客戶的需求是什么？對應解決方案能覆蓋嗎？

實際情況是：有3-4家客戶有同類需求，但實際業務規則差異非常大，根本無法通用化處理。

當前是最佳解決方案嗎？

從評審反復近1個月到研發時間2個多月，測試1個多月排期確認時，基本已經說明方案的可行性，卻因沉沒成本而忽略風險而繼續投入，直到崩潰。

吃一塹，長一智。

下次如何避免此類問題？

我提煉了一個大型項目（1個月以上工期）的需求分析表（如下圖），以及兩個產品原則。

原則1：產品經理應該把50%以上精力放到立項之前，只有慢思考，才能快行動。

原則2：但凡項目工期超過2個月，則重新思考方案或分拆子項目。

2. 最大虛擬性產品

互聯網行業推崇的是：最小可行性產品，而現實世界的大型項目卻推薦：最大虛擬性產品。

關鍵區別在于：時間周期與成本。

如果做一款互聯網產品，時間周期短，可用最小成本驗證需求后，逐步迭代，用戶是可接受的；

如果是拍一部電影、建一棟樓等，時間周期長，投入巨大，這就需要用最大化虛擬性產品。

它的本質與最小可行性產品一致，即盡可能用更小的成本驗證需求，獲取反饋后迭代方案，但為了保證驗證效果，則應采用更逼真、更精細化的方案。

比如建筑行業的數字建模與實體模型，它不是最小可行性產品，而是一個超逼真、細節極其精細的產品（即最大虛擬性產品）；

或者是電影行業的模擬視頻，它是有一幀幀真實畫面構建而成，所有圖片細節都是逼真的，所有動效都是真實的，這是最大虛擬性產品。

那對于互聯網產品來說，最小可行性產品與最大虛擬產品的界限在哪兒呢？

最小可行性產品更適用于C端產品，而最大虛擬性產品更適用于B端產品（尤其是大型項目），它的形態可以是逼真、有細節數據、有真實交互的原型方案。

是的，它在前期非常耗時耗力，但也是綜合成本最低的方案。

因為項目研發前的工作，最多只是浪費產品經理的時間精力，而立項通過后，將浪費設計、研發、測試等同學的時間精力，后者成本是前者的N倍

所以我才提出：產品經理應該把50%以上精力放到立項之前。

具體把時間花在哪呢？

1. 通過調研、分析等方式，明確需求（需求是1，方案是0）；
2. 思考并完成需求分析表，明確為什么做與目標；
3. 制作最大化虛擬性產品，與用戶完成反確認，并基于反饋反復打磨它。

3. 一個成功的項目

如何在入職一周內，輸出產品規劃？（附案例與方法論）分享過一個案例。

即我入職時接收到的任務目標是：全面研究競品，重構考勤系統。

經過【需求是1，方案是0】的方法論指引，最終選擇的并非重構路徑，而是有效解決客戶需求的方案。

當時也犯了一個錯誤，初審時的產品方案太大（評審3個小時才完成一半）。

初審完成后，及時止損，重新把方案拆分為5個獨立可上線的子項目，逐步迭代，最終歷時近8個月，全部如期上線。

現在復盤成功經驗的話，至少有三個方向決策正確：

• 遵循需求是1，方案是0，放棄重構方案；
• 遵循以終為始，全面規劃，明確需求與半年規劃；
• 遵循以始為終，最小閉環，將一個大項目拆分為5個獨立閉環子項目。

這背后的本質，就是“慢思考，快行動”在互聯網行業的踐行（尤其是面向企業端產品）。

所以我才提出：但凡項目周期超過2個月，就需要重新設計方案或拆分子項目。

4. 模塊化

最后，再聊一聊模塊化。

互聯網行業推崇的是：小步快跑，快速迭代的最小閉環產品原則，以及相互獨立且自我閉環的微服務設計。

同理，實體行業則推崇：模塊化。

它的本質是重復與抽象。

• 比如搭建一個巨型太陽能發電廠，核心就是設計一個個以太陽能電池為基礎組件的“積木塊”，在項目現場把多個太陽能電池組裝在一起，就可高效完成?；蛘咴谪毨У貐^創建成千上萬所學校，也可設計幾種學校結構，拆解為一間一間獨立的教室，再把它們進行組合，就可以得到許多所的學校。
• 比如特斯拉的一體式壓鑄技術，把上萬個零部件打包成一個模塊。如果把它遷移至互聯網軟件行業，本質也適用。
• 比如Workday是一款財務與人力資源SaaS產品，它的架構設計核心就抽象為兩大“積木塊”：業務流程、對象。
• 比如發簡歷、面試、入職、調崗、排班、加班等，都是一個個的業務流程，把它們進行抽象與封裝，形成一個個流程“積木”，不同的企業可以進行組合使用。

每一個流程則由：類型、觸發條件、觸發節點、觸發對象等組件組合而成，按需配置。

有了流程，剩下就是面向對象。

每個流程會面向一個或多個對象，同時流程流轉又會對對象產生信息流，遵循領域設計原則，把每個對象的流程與記錄獨立封裝，即可形成一個對象的詳情。

比如員工調薪是一個流程，它作用對象是員工，操作對象是薪酬專員，可以根據需求配置不同流程節點，流程結束后，員工花名冊跟薪資檔案信息同步更新。

• 對于員工來說，可以在自己的主頁看到所有對自身（即對象）的所有流程與信息變化（比如入轉調離，定薪調薪等）；
• 對于薪酬專員，也可以在員工花名冊看到所有相關員工的操作流程與信息變化。

同時，當把架構設計抽象為流程和對象之后，產品頁面也可抽象為幾大類：流程配置頁、流程流轉頁面、對象詳情頁等，實現整個系統的操作體驗一致性。

四、總結

大型項目為什么容易失??？

人們習慣策略性虛假稱述與心理因素導致的沉沒成本，所以采取“快行動，慢思考”導致。

如何解決？

采用“慢思考，快行動”的方式，具體可包含：

1、以終為始，從右往左思考。如果應用到互聯網行業，則可用一個大型項目需求分析表，以及遵循兩條原則：

• 原則1、產品經理應該把50%以上精力，用在項目立項之前；
• 原則2：如果一個項目工期超2個月，則一定考慮重新思考方案或拆分項目。

2、最大虛擬性產品。實施落地前，通過更精細的、更逼真的產品，驗證用戶需求，打磨所有細節，而不一定采取最小可行性產品。

3、模塊化。它的本質是重復，通過抽象與設計不同的“積木塊”的方式，實現模塊化，從而保證品質，提升效率，降低成本。

本文核心方法論，主要來自于丹·加德納教授的《怎樣做成大事》一書，書中有更詳實的論證，更精彩的案例，更逼真的細節，更引人入勝的文筆，推薦你親自閱讀。