領導力解碼,寫給我的產品leader朋友們

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好的leader一定是賦能團隊,領導大家共同進步,駛向理想彼岸的舵手。文章討論了4種常見的管理誤區,希望能為大家帶來一些啟發。

五一假期期間,鏡同學和幾位產品老朋友把酒言歡,因為我們這些朋友也大多都是產品小leader,席間就很自然地討論到了“產品領導力”這個話題。

首先呢,關于產品領導力,其實每個人心中都有一面鏡子,但它的反射往往扭曲了事物的本質,正所謂“鏡中之物,非表里之真”。只有當不同觀點被充分討論,碰撞出來的火花才會更加奪目、更加真實。

鏡同學認為,在產品的浩瀚海洋中,好的領導者如同燈塔,牽引著團隊向前航行,然而,一旦燈塔的光芒變得模糊,船只便容易迷失方向。

推杯換盞之后,大家反而愈發清醒。

一方面,也許是因為話題擊中了朋友們的爽點,所以現場討論很是充分;另一方面,大家也都意外地發現,即便是資深的產品領袖們,亦存在不同程度的諸多誤區。

這些顯而易見卻又難以自辨的盲點,恰如我們面前布滿塵埃的鏡子,也許現在是時候拂去灰塵、端正視角,重新照見產品leader的真容了。

因此,本文根據討論的內容分享幾點常見的管理誤區,希望能為讀者朋友們帶來一些產品啟發和管理思考。

01 定位不清、缺乏規劃

在希臘德爾菲的太陽神廟,上面鐫刻著三條箴言,其中最有名的是第一條:認識你自己。

鏡同學認為,這點對于產品leader來說極為重要,因為我們激烈爭論之后共識:絕大多數產品領導的認知偏差,其底層就源于定位不清、沒有認識自己。

首先,產品leader的定位不是純管理崗,如果你只做工作管理而不修產品專業是無法長期勝任的,是的,管人的前提是要先管好產品。

說實話,鏡同學并不太喜歡把“管理”定義為產品leader的特征之一,我更愿意使用“領導力”,前者是“俯視”的向下要求,而后者則是“平視”的共同沖刺。

現實中呢,有很多產品leader的定位不清晰,他們日常工作的要點僅僅只是向下安排工作,而對于產品規劃等專業工作則不愿意挽起袖子躬身入局。

這其實就是最大的誤區。

比如,就拿產品規劃來說,很多產品領導熱衷于指點江山,但卻不會主動去做產品規劃,這點其實是很遺憾的。

鏡同學以切身經歷為例,我做產品總監這么多年,不管是團隊的需求規劃還是重點項目管理,我都會足夠下沉、親力親為,也都會輸出產品規劃和項目管理表。

原因很簡單,因為我深知:這不僅是產品專業的內核,更是領導力的基本體現。

總之,產品leader務必要清醒地認識到自身崗位要求是以產品專業為本,而非非簡單的向下進行工作安排,我們一定要站在更高視角來領導團隊進步。

02 忽略價值創造

“管人”與“做事”往往是硬幣的一體兩面。

一旦當某個產品leader習慣于謀人時,其便極易與做事無緣,但厲行價值創造——無論是個人價值的實現,還是用戶價值的落地,這都是產品人的天職。

我見過不少這樣的產品leader:

他們很容易自我滿足,即便是每天毫無價值的創造,分明在虛度個人時光和浪費公司成本,但卻被表面的忙碌與對團隊的PUA輸出所蒙蔽,繼而產生成就感的錯覺,陷入盲目自嗨。

舉個例子,早些年我們有個產品leader就特別典型,嚴格來說他并不稱職:

他不僅在產品領域毫無建樹,而且還經常在各種晨會、夕會時傳播負能量,公開指責公司高層各種不稱職,又批判公司各種不合理的決策,表面好像為下屬義憤填膺,實則毫無價值創造。

且不說他掌握的信息有限,本就存在認知偏差,單從崗位定位上來說,產品leader既要為團隊負責,更要對公司負責,簡言之,公司對leader的期望是更高效地解決某類問題集合,絕不是制造麻煩的領導者。

因此,好的leader一定要有“做事”的標簽,務必要踐行價值創造,多研判市場趨勢,帶領團隊設計好的產品,解決各類市場需求,這才是應有之義。

切記,個人行為不能代替組織意志,當產品領導一旦成為發展阻力時,這就不僅僅是認知誤區,而是行為雷區。

03 功勞歸己,責任屬團隊

不是一個人的王者,而是團隊的榮耀。

應該來說,這是現代職場叢林的基本法則。因為,愈發精細化分工的當下,個人英雄主義早已成為過去式,團隊才是最大的制勝法寶,而好的leader必須能創造好的團隊。

當然,成功的背后基本都是團隊的辛勤付出。

然而,鏡同學看到過不少產品leader卻本能地將功勞攬在自己身上,將責任推給團隊成員。

這樣的行為根本無法抵抗時間的磨礪和驗證,更是難以贏得下屬尊重,只會破壞團隊的凝聚力,而這樣的產品leader也終將被反噬。

我就見過這樣的小leader,每當產品取得好成績時,他會不斷向上級標榜與夸大自己的功勞,也總是第一個站出來接受表彰,甚至還會把下屬的產品匯報據為己有。

而一旦產品出現問題,哪怕芝麻點的小bug,他都會歸咎于團隊,硬拼湊出自己最初提醒過不要這樣設計,可惜下屬沒聽自己的英明決策,才導致設計出現偏差。

這其實是不負責、不自信、不成熟的表現。

說實話,鏡同學是明白這個道理的,咱在工作中不僅不會搶占下屬的功勞,更是會反過來把我做的某些價值成果分攤給某些產品同學上。

邏輯也很簡單:一來,我不需要向上證明,而且咱有的是大把機會,而下屬更需要背書;二來,團隊成長起來,我的價值才會更加放大和穩固。

總之,我們要明白,好的領導或者成熟的產品leader一定深諳個人與整體的關系,更是明白“水能載舟、亦能覆舟”的古訓。

04 缺乏環境塑造力

什么是“環境塑造力”?

首先呢,這個詞義指的是對環境的改造能力,當然,這是我的個人理解,未必精確,即,環境塑造力是指幫團隊排除各種干擾因素,創建和維護一個支撐團隊集中創造力、協作和創新的氛圍的能力。

事實上,我們總說“人是環境的反應器”,可見,改變環境有多困難。

但,我也經常在小組會上和產品leader們分享:產品領導更應該是環境的塑造器,即,產品leader要有擔當與作為,要努力為團隊的產品同學排除外部干擾,塑造穩定、向上的成長環境,成為團隊環境的塑造者與守護神。

舉個例子:

我們前段時間市場和商務人員談了新項目就請求產品經理協同支持,包括不限于售前方案編寫、出差演示系統、陪同接待客戶、講解實施路徑等等,總之,有太多跨邊界的崗位協同。

客觀上,這些工作占據了產品經理大量的工作時間,導致我們本職的產品設計工作最后只能硬靠加班來完成。

我覺察到了這些不利因素,在各產品組長向我匯報前便已開始著手解決,如,我主動和業務總監、人力總監溝通說,為了更高效地完成年內預算、支撐業務發展,業務團隊必須要有專業的售前經理。

當然,咱們也表態我們產品經理在售前同學到崗前協同支撐業務部門,也會在他們到崗后第一時間給予系統的產品培訓支持,共同高效推進公司業務發展。

大概一周左右,售前到崗,產品同學精力重回正軌,而我所做的“環境塑造”,其實也是每個產品leader應有的擔當。

再舉個例子:

早些年在前公司,那時候業務人員提報需求很隨意,變更需求也很頻繁,導致產品同學很被動,背了各種鍋,但即便這樣,做出來的不少需求仍然沒有市場。

有一說一,這大多是因為業務人員傳遞的很多市場信息本就是錯誤的,經過復盤,我們得出結論,有些銷售人員只是為了掩飾能力不足而找的借口,故意說產品不滿足市場,因而提報各種需求,實際是銷售能力有限。

這讓產品同學極為痛苦,也沒有價值實現感。

于是,我便從流程上進行優化,做了兩件事:

一是,在市場階段優化了市場需求提報流程,要求提報部門必須編寫《市場需求說明》并提報《市場需求單》,而且要寫清楚該需求可能帶來的市場轉化,壓力給到、責任對等。

二是,我們產品內部發布了《產品調研管理辦法》,從制度上明確了產品經理調研市場需求的各種條件,也就是說,兩條腿走路,為了更好地設計出高PMF的產品,如,我們產品同學可以自行出差調研真實客戶需求等。

你看,這樣一來,產品團隊的外部煩惱就消除了,內部環境又重回正軌,這也是產品leader的應盡之務,當然,咱也有不少反面案例,相信大家也有體會,這里就不展開描述了。

05 總結一下

當然,產品leader的領導力遠不止于此,還有很多職場技巧、處世智慧,如,要拋棄紅燈思維,要培養問題解決思維,要逃離情緒化陷阱,要鼓勵創新、多分享知識和管理經驗等。

客觀上,產品管理的工作也是錯綜復雜,但好的leader一定是賦能團隊,領導大家共同進步,駛向理想彼岸的舵手。

總之,我們要牢記:好的團隊是共同建設的,而不是一個人的王者。

最后,鏡同學還想建議一點,產品leader其實應該用“平視”的姿態對待每個人,應該努力打造液態組織,用扁平化管理來塑造影響力,沒必要把自己看的高高在上,實際上需要謙虛學習的地方反而更多。

想起收藏的一則筆記,亦是《道德經》中所言:正所謂,好的管理者,團隊有他沒他都一樣。

太上,不知有之;
其次,親而譽之;
其次,畏之;
其次,侮之。

所以,張一鳴會講:develop a company as a product。

而普通的 CEO 只知道 operate a company。

本文由人人都是產品經理作者【產品大峽谷】,微信公眾號:【產品大峽谷】,原創/授權 發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于 CC0 協議。

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