好的leader一定是賦能團隊，領導大家共同進步，駛向理想彼岸的舵手。文章討論了4種常見的管理誤區，希望能為大家帶來一些啟發。

五一假期期間，鏡同學和幾位產品老朋友把酒言歡，因為我們這些朋友也大多都是產品小leader，席間就很自然地討論到了“產品領導力”這個話題。

首先呢，關于產品領導力，其實每個人心中都有一面鏡子，但它的反射往往扭曲了事物的本質，正所謂“鏡中之物，非表里之真”。只有當不同觀點被充分討論，碰撞出來的火花才會更加奪目、更加真實。

鏡同學認為，在產品的浩瀚海洋中，好的領導者如同燈塔，牽引著團隊向前航行，然而，一旦燈塔的光芒變得模糊，船只便容易迷失方向。

推杯換盞之后，大家反而愈發清醒。

一方面，也許是因為話題擊中了朋友們的爽點，所以現場討論很是充分；另一方面，大家也都意外地發現，即便是資深的產品領袖們，亦存在不同程度的諸多誤區。

這些顯而易見卻又難以自辨的盲點，恰如我們面前布滿塵埃的鏡子，也許現在是時候拂去灰塵、端正視角，重新照見產品leader的真容了。

因此，本文根據討論的內容分享幾點常見的管理誤區，希望能為讀者朋友們帶來一些產品啟發和管理思考。

01 定位不清、缺乏規劃

在希臘德爾菲的太陽神廟，上面鐫刻著三條箴言，其中最有名的是第一條：認識你自己。

鏡同學認為，這點對于產品leader來說極為重要，因為我們激烈爭論之后共識：絕大多數產品領導的認知偏差，其底層就源于定位不清、沒有認識自己。

首先，產品leader的定位不是純管理崗，如果你只做工作管理而不修產品專業是無法長期勝任的，是的，管人的前提是要先管好產品。

說實話，鏡同學并不太喜歡把“管理”定義為產品leader的特征之一，我更愿意使用“領導力”，前者是“俯視”的向下要求，而后者則是“平視”的共同沖刺。

現實中呢，有很多產品leader的定位不清晰，他們日常工作的要點僅僅只是向下安排工作，而對于產品規劃等專業工作則不愿意挽起袖子躬身入局。

這其實就是最大的誤區。

比如，就拿產品規劃來說，很多產品領導熱衷于指點江山，但卻不會主動去做產品規劃，這點其實是很遺憾的。

鏡同學以切身經歷為例，我做產品總監這么多年，不管是團隊的需求規劃還是重點項目管理，我都會足夠下沉、親力親為，也都會輸出產品規劃和項目管理表。

原因很簡單，因為我深知：這不僅是產品專業的內核，更是領導力的基本體現。

總之，產品leader務必要清醒地認識到自身崗位要求是以產品專業為本，而非非簡單的向下進行工作安排，我們一定要站在更高視角來領導團隊進步。

02 忽略價值創造

“管人”與“做事”往往是硬幣的一體兩面。

一旦當某個產品leader習慣于謀人時，其便極易與做事無緣，但厲行價值創造——無論是個人價值的實現，還是用戶價值的落地，這都是產品人的天職。

我見過不少這樣的產品leader：

他們很容易自我滿足，即便是每天毫無價值的創造，分明在虛度個人時光和浪費公司成本，但卻被表面的忙碌與對團隊的PUA輸出所蒙蔽，繼而產生成就感的錯覺，陷入盲目自嗨。

舉個例子，早些年我們有個產品leader就特別典型，嚴格來說他并不稱職：

他不僅在產品領域毫無建樹，而且還經常在各種晨會、夕會時傳播負能量，公開指責公司高層各種不稱職，又批判公司各種不合理的決策，表面好像為下屬義憤填膺，實則毫無價值創造。

且不說他掌握的信息有限，本就存在認知偏差，單從崗位定位上來說，產品leader既要為團隊負責，更要對公司負責，簡言之，公司對leader的期望是更高效地解決某類問題集合，絕不是制造麻煩的領導者。

因此，好的leader一定要有“做事”的標簽，務必要踐行價值創造，多研判市場趨勢，帶領團隊設計好的產品，解決各類市場需求，這才是應有之義。

切記，個人行為不能代替組織意志，當產品領導一旦成為發展阻力時，這就不僅僅是認知誤區，而是行為雷區。

03 功勞歸己，責任屬團隊

不是一個人的王者，而是團隊的榮耀。

應該來說，這是現代職場叢林的基本法則。因為，愈發精細化分工的當下，個人英雄主義早已成為過去式，團隊才是最大的制勝法寶，而好的leader必須能創造好的團隊。

當然，成功的背后基本都是團隊的辛勤付出。

然而，鏡同學看到過不少產品leader卻本能地將功勞攬在自己身上，將責任推給團隊成員。

這樣的行為根本無法抵抗時間的磨礪和驗證，更是難以贏得下屬尊重，只會破壞團隊的凝聚力，而這樣的產品leader也終將被反噬。

我就見過這樣的小leader，每當產品取得好成績時，他會不斷向上級標榜與夸大自己的功勞，也總是第一個站出來接受表彰，甚至還會把下屬的產品匯報據為己有。

而一旦產品出現問題，哪怕芝麻點的小bug，他都會歸咎于團隊，硬拼湊出自己最初提醒過不要這樣設計，可惜下屬沒聽自己的英明決策，才導致設計出現偏差。

這其實是不負責、不自信、不成熟的表現。

說實話，鏡同學是明白這個道理的，咱在工作中不僅不會搶占下屬的功勞，更是會反過來把我做的某些價值成果分攤給某些產品同學上。

邏輯也很簡單：一來，我不需要向上證明，而且咱有的是大把機會，而下屬更需要背書；二來，團隊成長起來，我的價值才會更加放大和穩固。

總之，我們要明白，好的領導或者成熟的產品leader一定深諳個人與整體的關系，更是明白“水能載舟、亦能覆舟”的古訓。

04 缺乏環境塑造力

什么是“環境塑造力”？

首先呢，這個詞義指的是對環境的改造能力，當然，這是我的個人理解，未必精確，即，環境塑造力是指幫團隊排除各種干擾因素，創建和維護一個支撐團隊集中創造力、協作和創新的氛圍的能力。

事實上，我們總說“人是環境的反應器”，可見，改變環境有多困難。

但，我也經常在小組會上和產品leader們分享：產品領導更應該是環境的塑造器，即，產品leader要有擔當與作為，要努力為團隊的產品同學排除外部干擾，塑造穩定、向上的成長環境，成為團隊環境的塑造者與守護神。

舉個例子：

我們前段時間市場和商務人員談了新項目就請求產品經理協同支持，包括不限于售前方案編寫、出差演示系統、陪同接待客戶、講解實施路徑等等，總之，有太多跨邊界的崗位協同。

客觀上，這些工作占據了產品經理大量的工作時間，導致我們本職的產品設計工作最后只能硬靠加班來完成。

我覺察到了這些不利因素，在各產品組長向我匯報前便已開始著手解決，如，我主動和業務總監、人力總監溝通說，為了更高效地完成年內預算、支撐業務發展，業務團隊必須要有專業的售前經理。

當然，咱們也表態我們產品經理在售前同學到崗前協同支撐業務部門，也會在他們到崗后第一時間給予系統的產品培訓支持，共同高效推進公司業務發展。

大概一周左右，售前到崗，產品同學精力重回正軌，而我所做的“環境塑造”，其實也是每個產品leader應有的擔當。

再舉個例子：

早些年在前公司，那時候業務人員提報需求很隨意，變更需求也很頻繁，導致產品同學很被動，背了各種鍋，但即便這樣，做出來的不少需求仍然沒有市場。

有一說一，這大多是因為業務人員傳遞的很多市場信息本就是錯誤的，經過復盤，我們得出結論，有些銷售人員只是為了掩飾能力不足而找的借口，故意說產品不滿足市場，因而提報各種需求，實際是銷售能力有限。

這讓產品同學極為痛苦，也沒有價值實現感。

于是，我便從流程上進行優化，做了兩件事：

一是，在市場階段優化了市場需求提報流程，要求提報部門必須編寫《市場需求說明》并提報《市場需求單》，而且要寫清楚該需求可能帶來的市場轉化，壓力給到、責任對等。

二是，我們產品內部發布了《產品調研管理辦法》，從制度上明確了產品經理調研市場需求的各種條件，也就是說，兩條腿走路，為了更好地設計出高PMF的產品，如，我們產品同學可以自行出差調研真實客戶需求等。

你看，這樣一來，產品團隊的外部煩惱就消除了，內部環境又重回正軌，這也是產品leader的應盡之務，當然，咱也有不少反面案例，相信大家也有體會，這里就不展開描述了。

05 總結一下

當然，產品leader的領導力遠不止于此，還有很多職場技巧、處世智慧，如，要拋棄紅燈思維，要培養問題解決思維，要逃離情緒化陷阱，要鼓勵創新、多分享知識和管理經驗等。

客觀上，產品管理的工作也是錯綜復雜，但好的leader一定是賦能團隊，領導大家共同進步，駛向理想彼岸的舵手。

總之，我們要牢記：好的團隊是共同建設的，而不是一個人的王者。

最后，鏡同學還想建議一點，產品leader其實應該用“平視”的姿態對待每個人，應該努力打造液態組織，用扁平化管理來塑造影響力，沒必要把自己看的高高在上，實際上需要謙虛學習的地方反而更多。

想起收藏的一則筆記，亦是《道德經》中所言：正所謂，好的管理者，團隊有他沒他都一樣。

太上，不知有之；
其次，親而譽之；
其次，畏之；
其次，侮之。

所以，張一鳴會講：develop a company as a product。

而普通的 CEO 只知道 operate a company。