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在0-1項目中，操盤手需要思考如何落地。這篇文章里，作者就分享了相應的模型與原則，一起來看。

大家好，我是清音。

接下來討論落地的問題，要落地就需要拿來即用的行動模型。今天重點分享《怎么落地第一個100W的商業閉環》之03——打響第一槍的開門紅模型。

0-1項目有3個不足：人手不足，經驗不足，資源不足。

不管是大公司還是小企業，在0-1項目期，都不會傾注太多資源，對企業來說，這個階段探索意義更大。2021年下半年，我就經歷過6個完全不同的新項目同時開啟的魔幻時刻，像是6個不足月的早產兒，能不能活下來，全靠操盤手/負責人。

打好第一仗，是操盤手或項目負責人們的介紹信，是創業者給自己和家人的定心丸，是給團隊小伙伴的強心針，是給領導們、投資人的投名狀。

面對不確定，有必勝的攻略嗎？

有。

這就是“心-想-事-成”的開門紅模型。這是根據我數次0-1操盤的失敗和成功的經驗總結、也是在他人項目成功運作過程中驗證過的。

每一個缺乏實際經驗的人都會犯這樣的錯誤、可以說每一個操盤手都是從這樣的失敗中成長起來的。因為，神槍手不是天生的，是子彈喂出來的。

2020年，我從一個小白第一次操盤0-1項目，幾乎踩遍了所有的坑。那是真正意義上的第一仗，一次99元的三天訓練營的發售，歷時2周，成交1人，上課的學員問講師“老師，就我一個人上課，還要上3天，我有點尷尬，你尷尬不？”

老師對我說“我不尷尬”。

但，我其實很尷尬。

怎么會搞成這樣呢？看看我是怎么做成這樣的。

1、戰術：邯鄲學步。

因為不知道怎么做，看競對做了訓練營，大家都說我們也做一個吧，我們講的不比他們差。然后，我就瘋狂看書，套了模型，參加別人訓練營，照貓畫虎做了個訓練營計劃，還很樂觀，目標100單。

2、執行：照抄照搬。

因為我們都是線下思維，也沒什么資料或干貨積累。所以我找了幾個還不錯機構，把他們的訓練營話術、流程甚至分享的資料都拿過來深度借鑒。

3、后勤：一人頂仨。

當時只有我，一位講師，一位教務，一位剛畢業的實習生做助教。一開始，我們就發現需要做海報，剪視頻，做詳情頁，課程上架，還有訓練營的維護和銷轉。都不會，那就重頭學，邊學邊做。

4、指揮：束手束腳。

我其實在線下是有打硬仗的能力的。但是到線上后，老板反復告誡我，不許我插手一線執行，尤其是銷轉和流量運營，說我要立足戰略，說要多想少做。于是我就機械執行，哪怕過程中看到同事錯失了銷售機會，我也始終沒有干預。簡直是呆子看煙花——傻了眼。

后來，我每一次做0-1，每一次帶團隊或項目，我都會想起那一次的失敗和搞笑，再也沒有重蹈覆轍。依托的就是“心-想-事-成”的開門紅模型。

戰術大都是相似的，但戰略卻千差萬別。

“致人而不致于人”，即永遠自己把握主動權，隨機應變。

那么我們要做好一個項目，做好一次訓練營，也是同理。

一、心：同心同德

在0-1階段，做訓練營的首要目的有3種：①激活、轉化手中的存量、②消化、鏈接手中的新量、③以及通過訓練營做裂變轉化。其次才考慮后面的二轉二銷。

這三個目的對象、重點各不同，第一種重在驗證和激活，面對的是有一定信任關系的流量；第二種重在建立信任，面對沒有太多信任關系的流量；第三種重在分銷、傳播，面對激勵機制刺激來的流量。

重點不同，那么需要以哪一部分人群為主？哪一部分勝算比較大？如何兼顧并排清楚輕重次序。

比如課程主題的設計、講述的邏輯、案例的羅列、顆粒度的安排、重難點的安排、實戰作業的布置、社群內互動的重點和呈現內容、一對一溝通的重點、后續承接產品的過渡等側重點在哪里。

有人可能會說，有必要分這么細嗎？

當然有了。職場人和大學生的技術訴求一樣嗎？20歲和30歲的人面臨的人生挑戰相同嗎？

所以，盤點好手中的資源，聚焦精力在把握大的事情上。比如0-1期間，在新流量尚且寥寥的情況下，就寄希望于一次偶然的裂變來大獲全勝，那創業也太簡單了。如果預想的大餅沒到呢？而訓練營已經開始了，你還有什么時間去彌補呢？

我的第一次訓練營就是這樣做的。面面俱到，實際上，哪一點都沒有吃透，吃著碗里的，惦記著鍋里的。當事情發展脫離預期之后，只剩干著急了。

領導需要穩，團隊需要穩，你也一樣。先做好有把握的事情，再安排意外之喜。所以，你需要和團隊坐在一起，同心同德，統一思想，心往一起聚，勁往一處使，聚焦所有精力先啃掉一塊硬骨頭再說。

二、想：行思坐想

很多沒有經驗的新人初次帶項目或帶團隊，常常會容易把問題想簡單。他們常常停留于對事物的感性認識階段，只看到了現象，看到了別人發出來的給你看的東西，看到了你能看到的外部聯系，卻往往難以看到內部聯系的東西、本質的、全面的東西。

比如訓練營啊，知道，拉個群，開個課，海報一發，老師講一講，銷售上，就齊活了。

至于目標嗎？常規轉化率是3%-5%，我們按最低來吧，手上現在100人，目標3個，阿不，5個吧！給領導一匯報，太少了，追加到20個。

然后就開干。

比如，訓練營的基本目的和目標明確后，我們來做行動清單。一開始的確只能列幾個關鍵的動作：海報、發圈、建群、磨課、開營、轉化、結營。

但是什么樣的海報有效果呢？

效果怎么衡量？

發圈怎么引發互動呢？

建群后有人發廣告、退群咋辦？

建了群說什么話？

老師講的課深度和內容支撐不起來用戶期望咋辦？

開營儀式要不要？

轉化是在群內還是1v1？

如果轉化是0蛋怎么辦？

如果招不滿人，這個訓練營還開不開，課上不上？

結營后要發證書嗎？

要號召大家轉介紹嗎？

·······

問題很多?。∥业谝淮尉褪沁@樣的手忙腳亂，按下葫蘆又起瓢。后來，我做訓練營多了之后，就把我擅長的一套給總結下來，每次做的時候只需要套個模板，然后針對性的想幾個關鍵問題的解決方案。

我的方法是這樣的：

1、建問題筐

建立自己的訓練營問題筐/模板庫；

統一記錄問題、統一回答問題；

收錄好用的模板（如群話術、海報、開營話術）。

2、行動清單

思考自己的行動清單：

比如一場3天的訓練營；

準備幾天宣傳、準備哪幾個渠道救火、準備什么最后的錦囊妙計；

以及分別怎么做；

3、極簡賦能

提煉極簡實用的模型用以概括你的戰術或工作重點；

如果一件事，不能用一個公式或一個定理說明白，那就不叫真的明白。你的小伙伴也一定是糊里糊涂。

人的記憶是有限度的。

多即少，少即多。

三、事：事中前后

其實就是想表達在實際的做事環節，每一個環節，只有一個思考模型，就是事前、事中、事后。核心是兩個字，閉環。

不管是操盤手，還是一線執行，考慮自己做事，要考慮前中后，要閉環，才能串起來，才能擰成一股繩。

比如講師的事前中后分別是：

事前：了解競對和用戶需求、了解訓練營的目標與關鍵環節、了解自己即將面對什么樣的學員、以及他們有什么需要解決的問題、設計什么樣的環節保證完課率和促進復購與口碑等；

事中：如何應對突發情況、如何與團隊成員溝通協作、如何配合社群及銷售等；

事后：了解學員評價、了解伙伴評價、了解數據變化、了解數據轉折點、了解經驗與教訓、總結復盤等；

但實際情況是，大部分講師，尤其是技術型講師，尤其是在大公司做過研發的講師，一開始是不愿意做這些事的。技術人通常不愿為幾個小單子折腰的。

改變別人唯一的辦法就是先改變自己。

山不向我走來，我就向山走去。

到2021年的時候，我和一位曾在華為做到研發主管的同事共同做成了一期訓練營。他認為，培訓就跟帶員工一樣的，學不會的人是注定要被淘汰的，不值得培養。直播是不愿意做的，他只愿意給文檔，項目文檔。

于是我就做了一期只給項目文檔的訓練營，這是我當時的工作文檔。我只對他提了一個要求“你看一下整體流程，全面過一下我的準備文檔。訓練營前一天，我們碰一下”

他每天都能看到我們加班很晚，終于在開營前一天。

他找到我說“你太猛了，是個狠人。我看完你寫的東西，我都想報名了，是不是把你腦子都掏空了啊？”

我說“還沒有掏空。只是把握還不夠啊，想補一場直播，到時你給我當嘉賓怎樣？”

他高興的說“當然沒問題了”。

終于在為期7天的純文字版的技術訓練營的第三天，數據不行了，但這個直播救了場。畢竟華為技術大佬的能力和要性都不是一般的強。

而我不過是事前想到這個風險，想了個事中補救的對策。事情就有了轉機。

四、成：成于變化

不變是相對的，變化是絕對的。

物理學中有一個熵增定律：即孤立系統總是趨于熵增，除非有外力做功，系統總是從有序走向無序。

比如今年國慶回家了一周，回到長沙發現，餐桌上，餐椅上，冰箱門，還有筷子上、鍋碗瓢盆上，都長了厚厚的霉菌。雖然知道潮濕、但走之前沒有關窗和陽臺門，但，平時也這樣呀，卻沒有看見霉菌。

媽媽提醒我說，因為平時我們會打掃衛生呀。有人住的地方就是不一樣。

所以，變化是永恒的，因此世界上沒有絕對的真理。

當你做好了前三步，好的結果也不一定就水到渠成。所謂變化的魅力也就在這里，迎接住了挑戰，你就更強了一分。

事情一旦開始，不確定性因素就會增多。

比如訓練營上，可能會有同事臨時生病，尤其是0-1期間，就是一個蘿卜一個坑；比如誰可能情緒不佳；比如已經報名的用戶家中突變。

2022年有一次訓練營上，講師面對學員提的一個技術問題來做現場演示，卻中途卡殼，當他說第一遍“這是怎么回事呢”的時候，我就沖到研發部門看誰還在加班，沒人。我就開始打電話搖人，一個，兩個，三個，等我終于找到人，說清楚遇到什么問題以及希望他如何配合的時候，已經過去了5分鐘，直播的講師已經抓耳撓腮，說了至少十遍“這是怎么回事呢”······

還有很多時候，咨詢顧問在1V1咨詢的時候，因為緊張或者大腦短路，導致一片空白，我看到這種情況一般2種做法“拿一張白紙，我寫他說”或者“找機會或想辦法由我自己親自上”

當然這是在0-1期間，尤其是在第一場訓練營或者活動上，我常常是沖在最前面的那個人，因為只有我、只有操盤手、只有負責人，是第一負責人。事情敗了，操盤手負主要責任。

這個期間，求別人，就是致于人；求自己，才是把握主動權。

致人而不致于人，古今同理。

0-1這個期間，考驗的就是操盤手的全能能力，是一個頂十個的能力。尤其是創業者，只有你是第一負責人。這個階段，活下來，是第一要務。

2020年，我的第一次訓練營失敗，就是忘記了，只有自己才是第一責任人。

至于發展期和成熟期，團隊用什么樣的人，事前中后、做事的流程和重點會發生很大的變化，操盤手的使命將從如何把事情做成，漸漸轉變為如何帶領別人把事情做成。

最后，我們總結一下。

打好開門紅的模型就是心想事成，核心原則：致人而不致于人。

關鍵要點：同心同德、行思坐想、事前中后、成于變化。

最后，祝愿你能在人生或項目的每一個階段都能做到心想事成。

以上。