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中國SaaS行業正面臨“過度研發綜合癥”的挑戰，這不僅消耗了大量的資本，也未能有效轉化為產品力。文章深入分析了導致這一現象的原因，并探討了如何通過精細化管理需求、提升專業認知和注重投資回報率來矯正這一問題。一起來看。

中國 SaaS，包括 To B 行業，為啥越做越難？

這一靈魂拷問，戳中了當下 To B 行業的痛處?！斑^度研發”，對于國內許多 SaaS 企業來說，既是過往一個非常昂貴的代價，也是如今“越做越難”的一個深層原因。

資本助推、認知不足、市場差異，導致國內許多 SaaS 企業在成長中，患上了“過度研發綜合癥”：資本大都燒在了產研規模的擴張上，并沒有很好地轉化為產品力。

當資本故事無以為繼，面對低客單價、內卷的嚴酷生存環境，SaaS 產研投入也要告別過去的“大手筆”，走向“精細化”。

01 “過度研發綜合癥”

搞“All in one”，盲目加功能，多產品線，開放性差……

提到國內 SaaS 產研存在的主要問題，魔學院創始人兼 CEO 熊軍列舉了以上幾種現象，將之歸結為貪多求大，缺乏產品戰略。

國內 SaaS 的“邊界感”模糊，生態合作意識缺乏，抄襲、堆功能、重復造輪子的現象時有發生。愛贏銷創始人兼 CEO 張玉認為，這是認知不足導致的“過度研發綜合癥”。主要表現：一是產品的抽象能力、創新能力太差；二是對客戶定制的無底線接受；三是多元化產品線的沖動。

在中國 SaaS 的發展過程中，是什么導致了“過度研發綜合癥”的出現？

1. 資本驅動。

創始人拿到融資后，如果沒有戰略定力，很容易欲望膨脹，失掉邊界感：什么都想要，什么都想做，于是產品越來越復雜、臃腫；資本驅動下， SaaS 廠商過于追求高增長和高估值，也沒有耐心在產品或者方案上深耕。

2. 戰略模糊。

CEO、產品負責人缺乏清晰的戰略定位，沒有明確的客戶畫像和產品路線圖，銷售為了完成 KPI，就會把許多不合適的客戶和需求放進來。于是，產研就在銷售的驅動下四面出擊，疲于奔命。

3. 不看 ROI。

由于缺乏投資邏輯，許多早期拿到過多融資的 SaaS 廠商，普遍都存在產研過度投入的問題。

創客貼創始人、CEO 王寶臣提到，以往在一些企業客戶的需求驅動下，曾經想過往更長的鏈條上做，現在慢慢調整過來。“基于用戶需求規劃產研投入可能不太準確，還是應當回歸商業邏輯，把產研投在客戶可能買單的地方：比如提高了客戶黏性，或者讓客單價更高了。如果看不到這些指標的變化，或者沒有邏輯支持這些變化，很可能解決的就是一個偽需求。”

4. 認知成本。

“許多人不懂行業，按自己的認知干。出現問題后，被動、盲目地‘消防員式’地投入產研。當產品推向市場后，發現客戶用不好，2.0、3.0又不斷推倒重來……產研反復投入，客戶卻享受不到這么高投入的價值”。才到云創始人尹武提到上述現象時稱，創始人的認知缺失，產生了許多產研浪費。

認知成本，是 SaaS 行業發展的一種無形的成本和制約。

比如，一些 SaaS 廠商的業務負責人，以往是傳統軟件廠商的業務負責人；不少產品經理，是從互聯網、C 端跨界來的，他們對業務的理解，對 SaaS 產品的研發和管理經驗是不足的。

深圳齊啦信息科技有限公司研發總監黎亮，在談到這個問題時說，關鍵是要專業的人做專業的事，要找到一個能與業務對話的產品經理或者接口人，將產研規劃、產品理解傳遞給業務，同時又能把業務承接到產研團隊，讓產品落地。否則產品做出來，很可能不是客戶想要的，最終老板對業務進度不滿意，產研團隊很委屈，業務老大也很委屈，大家都做得很委屈。

“產品和業務兩張皮”，是許多 SaaS 產研之痛。解決不了客戶痛點，自己就會很痛。對此，百家云集團董事長馬義有個很形象的說法，國內 SaaS 在產研上，容易出現“潔癖”和“過度投入”兩種比較典型的誤區：“潔癖”，是完全按自己想法來（閉門造車）；過度投入，則是甲方說啥是啥。這兩種方式都有失偏頗，“需求決定市場容量，當資本故事無以為繼，SaaS 產品也應該以需定產，活下去尋找機會是持久之道?！?/p>

無論是以需定產，還是提升專業認知、注重 ROI，管好需求都是核心，也是矯正“過度研發綜合癥”的第一步。

02 管好需求

“別人有的，我也要有。在這上面，再做出特色”。

國內市場比較卷，被這樣的想法“裹挾”的 SaaS 廠商并不少，它們在競爭和客戶需求的壓力下，更容易失去產品邊界，比如什么客戶、什么需求都接。甄云在發展早期，也面臨過類似抉擇，不過內部很快統一了思想，在發掘第二曲線之前，堅守了產品邊界。所以雖然也存在少量不合適的客戶和需求進來之后，對 SaaS 產品和公司運營造成了一些沖擊，但影響有限。

甄云聯合創始人、產研中心負責人吳堅介紹，目前甄云有“規避需求清單”（類似“黑白名單”）、研發課題管理制度、需求評審委員會等一整套“需求準入”的管理工具，避免需求不受管控進入開發池。同時在公司層設立了產研管理部，保證上述機制正常運行。

是否有必要管得這么細？意識到產品基線是 SaaS 公司的生命線，甄云最終還是沒有將這部分權力下放。這樣也會產生一個好處：無論答應或是拒絕一個需求，都代表公司意志，決定后就能夠上下一致去執行。

當 SaaS 廠商的標準化產品，無法滿足客戶的復雜性需求，通常會迫使 SaaS 廠商研發更多產品，或提供定制化服務，容易出現過度研發。作為一個產品決策人，是堅持自己的最佳實踐，還是向客戶妥協？

在 SaaS 業務的初期階段，甄云通常會通過“一客一策”來應對。SaaS 的一個優勢在于每做完一個客戶，方案都會沉淀到系統里。隨著客戶案例的積累，從最初的一套標準方案，到“1+N”的層次化解決方案，甄云的這種困擾也逐漸消失了。

PMF（Product Market Fit，產品市場適合度）是需求管理的核心指標，貫穿了 SaaS 的全生命周期。市場和客戶需求優先級的變化，也導致許多SaaS廠商遭遇 PMF 變化，甚至是產品重構的挑戰。

張玉認為，基于 M 的變化來調整 P，是一個不變的原則。“雖然叫 PMF，但 M 永遠是在 P 前面。M 中有三個關鍵變量：目標客戶群是誰？未被滿足的需求是什么？產品的價值定位和差異是什么？任何一個變量變化，就需要調整 P；在 PMF 調整中，SaaS 廠商要堅持先搞清楚 M（客戶&問題），再去做 P（產品&解決方案），時刻洞察 M 的三個變量，根據變化迭代、調整產品。”

以 KA 客戶為例，它們的優勢是付費能力強，但決策流程復雜，有時也梳理不清自己的需求，經常會讓廠商先做出來看。這時同樣應當堅持 PMF 先行：即先搞清 M（客戶問題），然后再提供 P（產品方案）。搞不清 PMF，邊做邊看，很多產研浪費就是這樣產生的。

此外，很多 SaaS 公司，還會把 PMF 壓到產品部門。這樣做會讓產品在走向市場時出現“水土不服”的情況。提到這一現象時，黎亮說，“PMF 不只是產研部門的事，而是全公司的事。MVP(Minimum Viable Product，最小化可行產品)做出來之后，在不同區域市場，接受程度可能不同，需要拉通公司銷售、客成、渠道、市場等部門，先共同摸索出一套成熟的、可復制的方案，然后才可能快速推廣?！?/p>

國內 SaaS 在面對大客戶時，通常要面臨更大的定制化開發壓力。特別是面對一些行業內“不得不做”的客戶時，老板也會要求產研配合銷售拿下客戶。此時產研的糾結在于：做太多定制化，可能“攻擊”標準化產品形態，甚至變成一個項目型公司；完全不做定制化，又可能會丟失一些重要客戶。

談到這一矛盾，吳堅說，在國內市場環境下，SaaS 公司需要做一些對產品“無傷”的定制化，這點主要依賴于標準產品的擴展性和低代碼平臺能力去支撐。另外，假如一個客戶提了一個重要的需求，沒有超出產品邊界，又能讓產品能力更深化、更健壯，甄云通常會把這類需求放在季度版本的標準化迭代中解決。一個底線是，定制化不能影響到產品核心理念和基本架構。“如果要通過修改自己的基本架構或者底層邏輯，去適配一個客戶的定制化，那這個客戶是不適用于 SaaS 服務模式的?！?/p>

專業經驗不足，產研團隊話語權不夠，通常會導致產品經理在面對領導和客戶需求時，失去獨立思考能力，被業務或市場的想法左右。因此，產品經理還應當具備專業判斷和獨立思考能力，能夠基于客戶洞察，提出有效的產品解決方案。如果不能幫客戶實現價值，只是一味順應客戶，最終客戶仍然可能離開。

需求管理，是為了守住邊界。不在邊界內的能力，要敢于“沒有”；而在邊界內的重要需求，要敢下“重注”。什么都要有，什么都想做，不做取舍，沒有側重，只會讓自己丟掉邊界，失去特色。

03?算好“經濟賬”

不看 ROI，導致 SaaS 產研出現了許多浪費。燒錢時代落幕，SaaS 產研也要走向“精細化”，算好“經濟賬”。

衡石科技 CEO 劉誠忠提到，由于認知原因，SaaS 創業者通常容易低估一個成熟企業級軟件所需的產研投入，掉入“過度研發”的深坑?！爱a品管理是一門經濟學。企業軟件的生命周期很長，主要成本不在于前期開發，而是后期成長的迭代投入，以及運營、服務、管理等衍生成本。因此，一個錯誤的需求到了客戶服務階段，通常會放大十倍甚至更多；產品經理的核心能力，體現在對于哪些需求 Say No，以及精選了哪些核心需求，并把它們做到最好?！?/p>

除了產研投入，SaaS 產品價值落地，還面臨一個巨大鴻溝，是 SaaS 做產研決策時應當關注的。這個鴻溝，有一些是因為客戶數字化素養（數據孤島）缺失造成的，也有一些是因為行業生態不成熟產生的。其中有很多“臟活累活”，一般廠商不愿觸碰，或者找不到“很經濟”的解決方式。這個鴻溝跨越不了，也可能讓一個原本很好的 SaaS 方案（或生態合作方案）擱淺。

這意味著，SaaS 在產研規劃時，不僅要考慮 SaaS 產品，還要考慮到如何解決產品價值落地的每一個卡點：如果找不到比較經濟的方法解決這些問題，也不能輕易啟動一個產品。以實施為例。國內 SaaS 的客單價普遍不高，如果解決不了伙伴盈利的問題，SaaS 廠商也很難補貼伙伴去做實施和交付。這里面技術（PaaS 平臺）不是瓶頸，經濟賬也不難算，但真正落地很難，只能等待市場恢復理性，生態成熟，才能找到更經濟的解決方式。

算好產研的經濟賬，還要把握好產研投入的節點。持續迭代是 SaaS 的優勢，但SaaS產研同樣遵循邊際效益遞減的原理，即隨著產研投入的增加，收益會逐漸降低，趨近于零。

王寶臣表示，“To B 產品當產研投入到一定程度后（如產品成熟期），在一定時間段內，除了運營維護之外，是不需要投入太多研發的。這時的額外投入，只會讓產品變得更精致，而不能有效提升產品力，產研的投資收益也會變得很低?！边@里容易踩的坑，是沒有及時調整產研投入。比如，更多是為了給研發團隊找活干，就想當然地投入。如果沒有找到新的、正確的業務方向，很容易就把公司正常的利潤也投進去了。

產研精細化，團隊也要“精兵簡政”，找到“核心角色”，并圍繞“核心角色”，做好人員搭配。這里的“核心角色”，包括產研帶頭人、核心產品經理等。優秀的軟件人才，會產生巨大的“杠桿效應”。發揮“核心角色”的“杠桿效應”，控制好產研團隊比例，建立一支精干的產研團隊，是 SaaS 公司打造盈利模型的一個關鍵。當“核心角色”缺失時，堆產研很容易造成浪費，這個時候快就是慢。

04 結語

在資本驅動、需求變化、認知不足等內外部因素的作用下，國內許多 SaaS 廠商，在過去幾年出現了“過度研發綜合癥”：這既是過往一個非常昂貴的代價，也是如今“越做越難”的一個深層原因。

當資本故事無以為繼，中國 SaaS 在產研上也應當告別以往的“大手筆”，走向精細化。管好需求，守住邊界，算好賬。產品做對了，組織、銷售、運營、實施、客戶成功等，也會更加簡單高效，一切都對了。