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如何通過產品魔方撬動倍速增長？這個時候，我們可以先問清楚自己5個問題，并思考其答案。一起來看看作者的講述。

今天分享的主題是：產品組合 | 如何通過產品魔方撬動倍速增長？

我們通過五個問題，來講清楚產品這個魔方該怎么玩。

一、為什么叫產品魔方？

商業/企業的存在是為了解決社會問題，那么產品/解決方案的存在是為了解決用戶問題，比如提升效率、滿足需求、實現就業、技能提升、實現賺錢變現。

所以產品的設計和組合，始終圍繞的是用戶，那么產品的設計和組合其實也是用戶的旅程和路徑的設計，你要想清楚你的產品把用戶帶往何處。

這一產品設計和組合的過程，就像是玩魔方。

玩得好的，面面俱到，用戶有獲得感，操盤手有成就感，企業有價值感。玩不好的，數據會說明一切。

二、倍速增長的前提5大問

①你的產品服務什么群體？

你不可能同時做所有人的生意，你的產品只能解決某一類人的特定問題。比如麥當勞針對的對象就是18-24歲的青少年。再比如可口可樂，看起來老少皆宜，但其用戶畫像也是18-24。

只有想清楚了你的目標群體，才能定好槍往哪里打，這關乎產品售賣的邏輯、品牌戰略、營銷策略、轉化及交付系統的設計等。

比如2023年我做的一款超級藍海的IT學習產品，就走了這個坑。老師們認為只要是一本理科大學生，都合適。但做的時候發現，大部分本科同學根本學不會，學不會就談不上報名。因為這個課程需要比較好的C/C++基礎，但我們并沒有C/C++的產品和交付設計。那只能重新定位目標人群。

②你的產品給用戶規劃的路徑是什么？

用戶路徑即用戶行為路徑，指的是用戶在網站或 APP 中的訪問行為路徑，我常常習慣說“觀察流量從接觸到你之后每一步是怎么走的”，對相關數據分析，可以了解用戶的行為偏好。

我在項目操盤/品牌操盤時，會常常給做流量的同學培訓用戶路徑，希望他們了解流量的每一步是怎么走的，也把轉化案例做像素級分解，目的只有一個——做有攻心力的內容，帶來高效精準的流量。有些馬，根本不適合流入私域。

如以IT職業教育產品為例，2021年我做的某款產品的用戶路徑分析。

③你產品的動銷邏輯是什么？

動銷，即通過一系列的營銷組合手段，在各種營銷渠道，提高銷售業績的方式。

比如資料包到付費課的轉化設計，比如低轉高訓練營的設計，比如高客單價的產品銷售體系搭建等，然后通過直播、朋友圈、社群、1V1等方式實現轉化。

有些產品天然比較適合九連環式的動銷設計，比如知識IP變現。我最近這幾個月梳理下來，發現內容是互相嵌套、循環往復、逐級加深的，如如何提升產品力，做一門好課；如何打造流量井噴系統，實現自然轉化；如何打造爆款發售，批量成交。單獨拎哪一塊，都可以做一個落地化的給結果的課程。

但是有些產品是不適合復雜的動銷設計的，內容分塊價值不大，且做復購很難，一般是一錘子買賣。比如IT職業教育，用戶生命周期普遍是半年之內，深入學習某一塊技術，以就業為結束標志。2021年時，我們做了一款現象級IT就業產品，主打大廠實習，特別特別成功，2個月就跑通0-1，GMV百萬。這個產品很巧的點在哪呢？

既然難以復購，那就在產品交付標準上做分級，去不同標準的企業價格不同，分為1.98W和4.98W兩檔。原以為高客單價不太好賣，結果在第3個月，單日報名498的就5位以上。

④你的差異化競爭優勢是什么？和同行有什么不同？

每一個人都是獨立的個體，未來每一個個體都值得有自己的品牌，每一個品牌都有獨特的價值主張和內核。關鍵是你如何挖掘出你的差異化競爭優勢是什么？

這是一個從覺察到驗證、不斷驗證、提煉、修正的過程，很難一下子就做的非常精準。在山寨機的時代，小米的差異化競爭優勢在于低價高配；但在遍地品牌智能機的時代，小米的這一優勢就不再明顯。

怎么找與同行的不同？

列出同行的產品的冰山模型，你看到的，你看不到但能推測到的，比如團隊、資源、價值主張。同時對比你的冰山模型。

這個過程，我們的目的是找不同，然后放大；而不是找對標，復制。做產品和做流量的邏輯完全不同。

比如我現在來開發知識IP產品，市面上已經有各類知識IP產品了，我只需要找到做的最大的那幾家，研究他們剛起步時候的是怎么做的，有什么優勢，當時行業現狀是什么，切入點是什么，現在做的怎么樣。我就會比較清楚我該怎么設計產品，以及我現在的優勢在于0-1的高客單產品，互聯網思維更重，適用度不僅限于女性用戶。

⑤你的產品怎么調整才能更好賣？

唉，說到這個問題，我就想抱抱自己，抱抱那個因為產品的坑做了數不清磨難的自己。不過，也很感謝這些經歷，殺不死我的，只會讓我更強。

產品研發是造子彈的；操盤手是帶團隊打仗的，要指揮怎么打，明確子彈和炮彈打向誰。但如果子彈啞火，這個鍋只能操盤手背。

這就說到第一步，產品定位里最后遺留的那個問題（抱歉，我不是故意隔這么久說的，實在是低估了工作量，說清楚一件事不容易?。?。

情境重現一下：

這就完全陷入僵局了。因為認證線和就業線相互獨立，就業線沒有公開課，沒有引流課，純靠我帶出的銷售鐵軍團隊硬轉，平均總轉化率5-8‰，這已經是很不錯的成績了。

領導們又不想放棄認證，覺得這個戰略意義更大。

我就只能從其他方面想辦法，先搞一個能說服領導的數據模型出來。我把之前認證線放棄的銷售線索找出來給就業線的銷售，發現總轉化率可以做到2.5%，轉化率提升3-5倍。這就很嚇人了，要知道就業線的客單價是認證線的99倍。

于是順利解構團隊，調整戰略，形成以認證考試為差異化競爭優勢的低價引流課+以就業實習為交付結點的利潤課，增長飛輪基本成型。

產品的調整需要考慮產品戰略，但戰略有短、中、長期戰略，不管哪種戰略都應該以增長為核心，建科學的數據體系，實現可持續的利潤模型。如果公司都面臨解體了，還堅持最初的戰略有什么意義呢？

產品的調整本身就是產品戰略的一部分。

以上，在產品的不同階段常常問問以上5個問題，從全局的角度，從系統的角度去考慮問題，遠遠比只考慮流量、只考慮銷轉，于業務、組織、企業會更好一些，也更能快速的撬動倍速增長的杠杠。

以上。