產品人不應該是一味的勸退客戶不做這個功能，不應該是怕給自己找麻煩而從壓低預期值，不應該是過于計較眼前利益而丟掉長遠思考的眼光。

我見過的產品人不多，但是有限接觸的產品人都有各自不同的風格。產品的掌舵人非常重要，很少有一定的格局和長遠的做事眼光，可以果斷也可以接受各方思想。

近來在做新市場的推廣和摸索，我們已經具備一個雛形，（之所以說是雛形，是因為該有的功能流程基本都有，但是始終認為不夠完善，無法應付復雜的形態）。

但是使用客群量卻始終上不來，這個市場也是作為現階段一個開拓方向，只是在這個過程中我們有些許迷茫。

“是先有產品再有客戶需求還是先有客戶需求才有產品”的難題一直都存在，我不確定現在還是不是最小可行性產品的驗證時代了，很多內容一旦被定下后，最后其實很難下掉，后續的產品設計都會圍繞初始的定位展開，也就是被這個框架所束縛住，怎么想都會往里套，這是我認為不好的一個點。

都在講究“成本”，歷史的付出是實打實的成本，企業內部管理側會認為食之無味、棄之可惜，另外就是怕影響那么小部分的群體在使用，2C的軟件可能舍棄的更加決絕，但是2B軟件每一個功能都可能有它專項的意義。

而功能簡單的產品不一定能說服得了用戶了，當想拿一個粗糙的產品去拿下更復雜的客戶時，未來的隱形時間成本和改造成本是可預見的，所以就得促使軟件產品需要不斷地向標準化、成熟化靠近，才能降低之后的成本。

客戶購買軟件，是更希望適時去用的，正比如，購買一臺電腦想要直接可以用，這時候你告訴他說好的觸屏需要3個月后才實現，那么我為什么不買現品，我的核心訴求早就提出來過了。

OK，退一步來講，就算可以等，分多期等，但是客戶承擔未知風險較高的，除了動則一兩年內的業務調整，還有市場規則的變化，可能也會導致原先定好的內容而產生變化，當然服務商側與之對應的時間、資源也會重新作出評估。

但并非所有成本都是買家承擔，買家購買整套的產品及服務，愈發看中性價比，最后也可能因為高昂的變動成本而鬧掰。特別是中小的買家客戶，雖然中不溜但是卻占了客群的一大比重。

頭部客戶也不是有錢的傻子，更大的企業會因為自身的影響力壓價，“免費”的更是多見。畢竟很多人都想擠破腦袋與他們合作，作為打響招牌的第一聲。

這也是我覺得現代企業發展偏畸形的一類，大頭部企業明明利潤高著，卻依舊不想付出成本，有點像壟斷的壓迫力施加于合作對象，光是內部向外的采購預算就做的很低，到最后又想拿到非常大的結果，越將小的企業利潤空間剝奪，這也是都是我們厭惡壟斷的原因吧——迫于選擇、只能選擇。

回到產品人本身，由于大環境如此，人們總是理性的趨利避害，就會趨向于提出迎合決策人的想法，許多拒絕多了的內容在評審之前就被牢牢地扼殺在搖籃之中，不管是不是合理、不管以后的潛在收益、不管是不是壓倒競對的優勢特色。

但一旦厭倦了這種模式，就會產生出無可比擬的矛盾體，不再有新的想法，失去創新的矩陣，用MVP來說服自己做新的重復且落后概念的“微創新”功能，最后陷入一個又一個的死循環。

我覺得唯一可以解決的辦法就是多讀書，且要克制的讀書。理解自己的渺小、感受個體的偉大，才會讓自己不得意忘形、不行尸走肉。

中層管理者其實對公司的影響很大，CEO覺得他需要放權，不直接干預是最好的“鼓勵”，而最底下的人又不能擅自做主，那么其實決定了大部分落地方案的都是中間執行層的想法。

市場的開拓與保持，主要看的還是客戶對你的信任度。能讓客戶信任的卻也往往體現在細節里，產品與服務都缺一不可，現在打磨細節的產品人還多么。