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在推進新業務的時候，我們很多時候都會遇到一些阻力和瓶頸，這個時候，我們可以如何做好應對，降低摩擦？

前言：當新業務正式推進的時候難免會遇到阻力，這個時候我們如何拿到想要的結果呢？

一、協同部門不配合你，太正常了

上回說到業務推進面臨層層壓力，而且還沒有開始，就和老員工之間的矛盾自然而然地爆發了—“中高層直接投訴到CEO”，大體內容就是“他不知道我是做什么的，為什么要他配合？”

當時有一些不解，后來我想想根本原因就是什么？

就是信任，人家不信任你，當然就不配合你。

（再多說一點，有了信任之后如何長久地配合你？那就是利益。）

所以當我們要做部門協同的時候，你得想清楚你能否給人家帶來確定性的利益。那個時候我曾經考慮過也嘗試溝通過一種大家都會采用的辦法：和領導溝通能不能讓我有一些物質激勵的權利。

雖然我沒有申請下來，后來我發現我所能做的物質激勵短期有效，長期無效。物質激勵最大的價值在于錦上添花。雖然沒有申請下來，但是前面說了我面對阻力就一個字“干”。

那么接下來如何進行工作的推進，一方面要據理力爭，這個理是什么？理就是“初心正確”我是為了公司，我是為了產品好，我是為了客戶好；

另一方面就是要讓別人看到你對自己所做的事負責任的態度。同樣要客觀地看待，你認為重要的是只要和人家績效沒沾邊，人家可協同可不協同對吧？如果新的業務上來就給中高管做業績考核，根本也就不現實。

怎么辦？協同一次不行就兩次，不行就三次，直到那個人給你回復。過去我們在協同推進的時候就會說，我給找了他好幾次，他就沒有配合我，然后沒有找他。那么我們要看工作推進這個事兒，最終要從結果上看。

結果只有兩個，對于業務推進負責人我們能夠接受，要不就把事辦成，要不你拉黑我電話。我們一定要清晰地就奔著這樣的目標去做工作的推進。如果他敢拉黑你電話，又是另外一種說法。協同推進人目的不是說去騷擾人家，而是什么？而是要讓所有的人看到我做這件事情的決心。

尤其是新上崗和新業務，沒有人配合就應當如此。沒有結果的時候，新業務和新崗位很難創造結果的時候，周圍人看的就是你做事的態度，如果你的公司規模不大，沒有協同部門，那么就去煩你的老板，讓你老板把你的資源給到位，或者老板明確地給結論。

按照這種方式推進肯定會有一定的結果的，他不抽時間把你的事情辦了，你會經常給他打電話，讓他看見你的電話就腦袋疼。

二、先解決別人的問題等于解決自己的問題

那么除了這種方式之外，我們更重要的是清晰的知道給別人創造的價值，有利于降低我們協同之間的摩擦。在整個過程當中我是怎么降低摩擦的？

一是協助一線拿下了很多棘手的客戶：1.競品使用較深的，對于競品認可程度非常高的。第2.沒有新工具管理意識的，還在用原始的工具做業務管理，3.價格敏感型的客戶，對產品也是比較了解，但是就是卡在價格上。4.就是已經售賣了，但是到期拒絕續費的這些客戶。

作為產品運營人員你是否有信心給這些客戶拿下？首先競品使用較深的話，就一個問題，你了解競品嗎？你得知道競品的賣點當中哪些是并不完全具有價值的功能點。第二是沒有新工具管理意識的，因為客戶對于目前業務管理的現狀，還沒有發現問題，那么你就要給他呈現現在業務當中客觀哪些問題，光有痛點還不夠，你要告訴他如果解決完這個問題，你的業務還可以達到什么程度。

第三個就是價格敏感性，實際上價格敏感性我們可以判斷為產品價值呈現并不那么充分，這個時候有人就會否定了，你看那個銷售能力很強，排名第一，銷售的賣得最好，他不可能不知道產品價值知道。我之前說過對于功能了解不代表知道價值，對于價值的提煉是沒有盡頭的。第四個到期拒絕續費，客戶用了一段時間，他根本不知道這個工具給他改變了什么，你需要做的是呈現這個工具，幫助他發現什么問題，解決什么問題，工具的價值在于哪里？

我們通過制作數據分析報告的形式呈現產品價值，通過報告要獲得客戶對于你專業程度的認可。

當我講解完數據報告之后，有客戶愿意主動拿錢邀請我做線下的培訓，客戶在產品續費基礎之上，然后拿額外的錢邀請我做線下的培訓，這說明了一點，我講的內容對于客戶本身而言它是有價值的。

當我們能做出有價值的工作之后，如何通過快速地自我成長，拿到結果呢？且聽下回分解。