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不少公司都準備引入華為的IPD流程，但開始之前，我們先了解一下華為IPD的進化史，看看是否和自己的企業相匹配。

想要引入 IPD，首先就要思考一些問題：

• 跟我的企業適配嗎？
• 流程會不會太重了？
• 一定要引入嗎，有沒有其他方式？

從目前大的環境來說。

中國制造業正在由“中國制造”向“中國創造”轉變。

這也是企業價值轉移的趨勢。

宏碁集團創始人施振榮曾經提出了一個「微笑曲線」的理論。

這個理論認為：

如果一家企業做的是制造，它所創造的附加值就比較低。

而附加值最豐厚的區域，正好集中在微笑曲線的兩端。

也就是研發創新和市場營銷。

尤其是中國的科技類硬件企業，在集體面臨著創新的困境。

都迫切想要找到突圍的出口，都在尋找創新轉型的變革方法。

IPD 不是一套定型的流程，它可以適配多種行業品類。

需要說明的是：

成功公司的經驗并不一定適合所有公司，在現實中真正靠模仿取得成功的公司少之又少。

成功者的經驗、方法叫路。路管不管用？

管用，它管借鑒、模仿、參照的用。

但是有漏，不究竟。

因為成功者的經驗是他那個條件的可能，你不可能完全復制他的條件。

只有因地制宜，長久的堅持和維護，才能收獲屬于自己的果實。

以華為為例：

華為的 IPD 體系建設項目是在 1998 年 8 月啟動調研的。

1999 年 4 月啟動 IPD 體系建設。

在第一階段總結匯報會上，任正非提出“先僵化，后優化，再固化”的變革方針。

學習一個新工具、一個新方法。

首先要做的一定是先了解它的原理、理念和思想。

只有真正搞懂了 IPD，你才能用好它。

這個階段華為用了 6 年的時間。

從 2005 年開始，華為結合自己的產品戰略、產品開發特點進行大量產品優化。

之后又將敏捷思想引入到了 IPD 中。

再往后：

2013 年，6.5 版本流程發布；

2015年，IPD TPM/GPMM 評估突破 3.5；

2018 年，IPD 演進到了 8.0。

之后又升級到 10.0+ 版本。

經過 20 多年的發展，IPD 已經深入到了經營活動的方方面面，

至今，華為仍然持續不斷進行 IPD 流程建設和優化。