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榮耀標識不到萬不得已，千萬別做企業數字化轉型
本文討論了企業在數字化轉型過程中面臨的真實挑戰，通過實例分析了某些傳統企業在數字化轉型上的成功經驗，強調了數字化轉型應當以業務需求為核心，務實推進。
不少企業，在開始推動數字化的時候定調很高，外部咨詢和內部宣講起頭并進，轟轟烈烈的持續了幾年，但最終就是無法落地。
而另一些傳統企業，不聲不響，也從來不提企業數字化。但是打入內部，深入研究，卻發現已經落地了多年，數字化不僅成為了企業穩定投入的重要板塊，也和業務交織融合，構成了企業的核心能力。
對于傳統企業來說，很早就應用數字化并持續多年大量投入顯然是需要勇氣的。這些企業是怎么看待數字化的？又是如何堅持下來達成數字化目標的？
今天結合個人在傳統企業內部數字化的經驗，聊一聊他們的數字化轉型之路。
一、從不得已中來
前幾年中臺這個詞特別紅火，借著互聯網大廠的明星光環，讓大家開始認識到這個概念。無論是否是互聯網公司，無論是否有數字化基礎，大家全然接受，甚至回頭就要造自己中臺。
但是做企業數字化，從中臺開始，可以說是一個大大的錯誤。
中臺是一種抽象的能力平臺。就像訂單中臺，僅僅是對于訂單這個概念的一種抽象，但是不放入具體的業務場景，沒有描述好訂單從哪里來，要去到哪里，訂單的各個環節如何流轉，內部是無法應用的。
而沒有合適的落地業務，中臺再強大，也發揮不了作用。
就像你集眾家所長，學會了江湖上的一流武功，成為了一流高手，卻回家種田耕田，何其哀哉。
縱觀數字化進展靠前的傳統行業，最開始打造數字化能力，沒有這樣多的外部信息，沒有所謂的熱門趨勢，基于非?，F實的發展需要，被業務死與活的形式所迫，帶有“不得已”的意味。
比如快遞行業，在2001年，幾個大品牌先后成立。
隨著電商的快速發展，很快全行業達到了上億件的業務量級，并在接下來幾年逐一突破十億、百億。暴增百倍的業務量，全靠人力運作的老模式根本無法承接。除了基礎的路由體系，需要對車、人、路線、網點等數據有更精細的描述，以及資源間更有效的匹配，才能真的把快速增長的業務做下來，不然所有人只能看著暴增的單量興嘆。
且在當時高度競爭的商業環境中，不僅是內部需要數據的高效運轉，客戶同樣需要?？蛻粝Ｍ皶r看到自己的物流信息，需要更快的運輸到達，需要有及時的預警。誰能更好地滿足客戶，誰也就在競爭中占有了一席之地。
人力畢竟有窮時。而大量數據存在的領域，天生就是信息技術的舒適區。數據量帶來的推力成為了不可阻擋的“勢”，數字化轉型成為了必然，每家都開始建設自己的業務系統，從業務出發，落實到管理數據，協同數據，改善數據上，實現單量承接和運營效率改善。
時至今日，每家快遞公司競爭的并不是現場的運作模式，而是基于系統的調度改進，提升效率，數字化系統也隨著服務于業務，到后續承接數據，分析業務甚至反過來引導業務，開發出以智能調度為首的新能力，并在此生長出新的業務——同城配送。與此同時，智能調度也成為新業務的基礎建設，再也無法和業務割裂開來，數字化融入了業務的骨血。
再聊聊金融行業。
縱觀其發展歷史，可以說和信息技術發展相伴相生，凡科技有重大進展，金融行業總是不吝惜于最先嘗試。
1970年末，個人計算機剛開始進入公眾視野，金融行業已經率先采用電子信息技術，產出了銀行卡和自動取款機。
2000年，電腦和互聯網的普及進一步加速，成為家庭和辦公室的常見設備。此時交易者已經可以通過基金公司提供的平臺，在線申購和贖回基金。
2010年，隨著金融科技的發展，網上銀行和在線交易已經成為了普遍的選擇，在而后幾年也進一步發展成移動端交易。
可以看到，金融行業擁抱科技的最后結果，給客戶帶來了越來越好，越來越便捷的體驗。在這個高度競爭的傳統行業，瞄準客戶體驗，在每一個新技術到來時，都分寸必爭的思考如何結合現有業務去創新，去思考端到端的流程，已然成為了他們的標準動作。
快遞、金融這兩個傳統行業去擁抱數字化，其實各有各的不得已，但是恰恰是他們的不得已都來源于業務，受困于業務的發展，才讓數字化轉型這件事真的被提到了很高的優先級。
剖析這兩個行業的數字化進程，你能看其中的共性。他們的數字化從一開始，就有明確的瞄準目標，也有明確的結果考核。對于快遞行業，就是要能承運更多的訂單，對于金融行業，就是要有更多的客戶能在線交易。
世界上沒有真正的感同身受，而只有都困于業務發展，急于破局的企業才能在這一點上互相施以理解的目光。感而后動，動而后變，需要真的感受到變動的勢能，內心有很急切需要去解決的東西，數字化才能成為企業的好幫手。
二、到解決不得已上去
不得已的形態有很多種，或困于業務發展，或受制于行業競爭，但最終的目標，都需要通過融合技術手段，來解決當前的困境。
困境從業務中產生，所以我們要回到業務中去，找尋破局的辦法。
假設你現在是一家酒廠的老板，先不說行政管理、人事管理這些場景，僅僅是酒的產品線，就可以拆分成生產、加工、倉儲、運輸、銷售等環節，讓它們同時都實現數字化，難度有點大，那先選哪個做呢？
可以先考慮主要矛盾。
對酒廠來說，釀酒工藝非常復雜，生產加工環節的數字化是有風險的，糧食蒸煮、投料、發酵、取酒等，主要靠人工。這通常是一家造酒企業的獨門手藝，也是很難數字化的部分。所以，這就不是主要矛盾。而對酒廠來說，不論是已經生產出來的瓶裝酒，還是生產酒的原材料，都事關重大，必須得有非常完善可靠的倉儲。這就是這家酒廠現在做數字化應該抓住的主要矛盾。比如，可以靠數字化倉庫控制，實現恒定的溫度、濕度，等等。
如果再往下細分，倉儲也有很多業務場景需要考慮，矛盾的主要方面是什么呢？
釀酒靠的是基酒，這個基酒就像是酒的坯胎，酒的生產全靠它。所以，倉儲中最核心的場景就是確?；频陌踩?。如果基酒出了問題，比如被污染了或著火了，那后果不堪設想，危及的可是整個酒廠的生命線。
這是《華為數字化轉型》中談到的真實案例，這家酒廠也是華為的客戶，基于客戶數字化轉型的業務目標，華為抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，為這家酒廠提供了一套數字化安防系統，不僅能感知到倉庫的溫度和濕度，還能對電力、消防等多個維度實時監控，更高效地保障基酒倉儲的安全。
除此以外，華為還建議通過三個關鍵詞去找到矛盾。
- 高頻：高頻度重復發生的業務場景，每次發生的步驟、邏輯和結果是相同或類似的。
- 高能耗：那些影響成本的關鍵場景，即海量重復的業務作業中投入資源多但效率較低的環節，資源往往隨著業務量線性增長。
- 高風險：那些人工作業產生錯誤的概率很高，或者后果嚴重的場景。
通過對內部業務流程是數字化的破局方法之一，但也可以把視角放寬，以外部客戶為核心進行數字化。
比如將交易過程搬到線下，以數字技術為客戶交易帶來更多便利。更近一步，通過向前向后擴展客戶觸點的全視角，構建全生命周期的體驗場景，滿足客戶不同層次的需求。包括向前延伸到客戶交易前的行為習慣，向后延伸到客戶交易后的使用感知。
學姐在近幾年購買了立邦的刷新服務，全程通過小程序完成選色，預定，將刷墻變成了類似電商的標準化作業，同時在完成預定后，立即制定了不同的人來負責基建、施工、以及售后三個環節，再加上項目經理，一共四個人服務于我這個幾千塊的小項目。
每個環節的過程都清楚明白的體現在了小程序上，無論對于價格還是對于施工進程的細節圖片，隨時可以追溯，事后還可以進一步評價和開票，完全做到了對客戶的信息全透明，業務細節全透明。
也是讓我感受到傳統企業如果把自己的業務流做精做細做標準，完全就可以帶給用戶超乎想象的體驗，相信這樣的體驗也會造就更高的粘性和不俗的收入。
論語中說：“知之為知之，不知為不知，是知也”。
數字化的緊迫程度，不是通過立項的宏大，反復宣講的此處來表現的，而是要立足于業務，真的知道這件事要解決什么業務的什么問題，這才是真正的“知之”，立足于“知之”后采取的所有行動，才會“是知也”。
深扎的根才會長出漂亮的果實。通過行動解決了業務上一個又一個的卡點，效果也會隨之反映在業務指標上。或者是交易額的增長，或是工作效率的提升，或是客戶滿意度的抬高，無論是什么，都會讓團隊對轉型充滿信心。
愿你別著急，找到那個最讓你不得已的點，挖深挖透，去解決它，打造自己的小勝。
本文由人人都是產品經理作者【SaaS學姐】，微信公眾號：【SaaS學姐】，原創/授權 發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議。
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