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本文深入分析了招商銀行在零售客群管理上的策略調(diào)整，探討了銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的傳導(dǎo)機制以及資產(chǎn)負(fù)債經(jīng)營的原則，為金融行業(yè)的從業(yè)者提供了寶貴的洞察。閱讀本文，你將更好地理解銀行如何通過客戶群體經(jīng)營來優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，希望對你有所幫助。

最近各家上市銀行的一季報已經(jīng)陸續(xù)披露完畢，基本沒有什么意外，除了少數(shù)幾家，用“哀鴻遍野”來形容一點也不過分。

伴隨著業(yè)績的波動，各家股份行在組織架構(gòu)上也陸續(xù)做出了調(diào)整。招總行在年初對零售部門也做了變動，新成立了零售客群管理部。前一陣招行對管戶體系的微調(diào)，將零售AUM在20萬以下的客戶收歸總行，這些客群就是由新成立的零售客群部來管理。

其實這些調(diào)整背后，是有業(yè)務(wù)邏輯的傳導(dǎo)鏈條的，這個點下面會稍微展開一些來講。

之前有媒體的朋友寫了報道，發(fā)文章前在微信上問我，怎么看待這個變化。我說我有紀(jì)律，所以不能說本行的情況；至于對招行調(diào)整的分析，大多數(shù)都是外行看熱鬧。

后來他繼續(xù)追問我，那內(nèi)行是怎么看的呢？

我沒回復(fù)他，因為當(dāng)時實在騰不出手打那么多字，過后呢，又沒有回復(fù)的動力了——就像收到朋友發(fā)來的語音，你熱情洋溢地也用語音回復(fù)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)沒按語音按鈕，后面在想用同樣的狀態(tài)來發(fā)，已經(jīng)做不到了。

今天，也算是一個遙遠的回應(yīng)吧，沒想著蹭熱度，我手寫我心，一點心得和看法，希望能給你帶來啟發(fā)。

一、銀行的經(jīng)營，是有一套傳導(dǎo)機制的

簡單概括就是：資產(chǎn)負(fù)債表的規(guī)模>損益表的收入>KPI 和績效體系>組織架構(gòu)的設(shè)計>經(jīng)營策略的排布>資源的投入>市場和客戶的感知。

作為銀行從業(yè)者，你要知道自己在這個經(jīng)營鏈條的哪個環(huán)節(jié)，發(fā)揮的是什么作用。越接近左側(cè)的鏈條源頭，你的崗位重要性就越高，能發(fā)揮的杠桿作用就越大。

無論是總行的業(yè)務(wù)部門，還是分行一線的同事，很多時候會陷入到手頭具體的工作中，埋頭苦干沒有錯，但適當(dāng)?shù)靥ь^看天還是有必要的。平時我們說的“大局觀”、“全局意識”，其實說的就是對這一套經(jīng)營鏈條的掌握程度。

作為跟銀行有業(yè)務(wù)往來的機構(gòu)，你要知道這家銀行最近在鏈條的哪些環(huán)節(jié)發(fā)生變化，從而才能準(zhǔn)確評估對自己業(yè)務(wù)的影響。

如果我是公募的老總，今年首先考慮的肯定不是去搭建銀行線上經(jīng)營團隊，而是會去想，銀行目前在財富業(yè)務(wù)上，至少有這么三個目標(biāo)：

一是吸納從活存和中高風(fēng)險產(chǎn)品中流出的資金，不然這些錢不是進了定期拉高負(fù)債成本，就是被其他行的營銷手段吸引過去了；

二是做規(guī)模，做面子，通過更有性價比的固收產(chǎn)品吸引資金，既包括AUM的規(guī)模，也包括客戶規(guī)模。銀行的資產(chǎn)端已經(jīng)在勉力支撐，在規(guī)模和利潤的邊緣瘋狂試探，這時候就指著財富業(yè)務(wù)增加一些新亮點了；

三是穩(wěn)中收，做里子，既要做好持倉客戶的留存，又要能夠在左側(cè)布局，為將來的增長做鋪墊。

這三個目標(biāo)，不同的銀行關(guān)注點還不太一樣，公募對應(yīng)的策略也會不同，但能看得清、進而有針對性投入的，還是太少了。

二、客群經(jīng)營的根本指導(dǎo)原則，說到底還是資產(chǎn)負(fù)債經(jīng)營

我國商業(yè)銀行營收的 70% 來自來自凈利息收入，而在 2023 年年末，商業(yè)銀行的凈息差已經(jīng)下滑到了 1.69%，這已經(jīng)是連續(xù)三年下降了。

存款定期化，讓銀行的負(fù)債成本持續(xù)上升，壓縮利差空間；股市、地產(chǎn)不給力，讓投資者的資金流入現(xiàn)金管理產(chǎn)品或固收產(chǎn)品，吃掉的是財富非保中收；報行合一又扯掉了最后一塊遮羞布，導(dǎo)致銀保中收垮塌，整個財富中收表現(xiàn)慘不忍睹。

問題很明確，對應(yīng)的解決方案也就很清晰了：穩(wěn)住活存、承接客戶求穩(wěn)投資需求、咬牙做銀保。

活存怎么做？之前招行做過總結(jié)，“以代發(fā)促工資沉淀，以理財產(chǎn)品銜接促資金停留，以代付代收促備用資金活躍”，以此為基礎(chǔ)，A 端業(yè)務(wù)的核心客群就出來了：代發(fā)客群、投資理財客群、支付收單客群。

進而，就可以開始結(jié)合本行的情況，設(shè)計針對不同客群的細化經(jīng)營策略。

比如代發(fā)客戶，獲客端就不說了，公私聯(lián)動都說爛了，但差距依舊明顯，畢竟自身稟賦和隊伍執(zhí)行力的差別巨大。再看留存：各家行平均的留存率大概是 15% 左右，差一點的甚至連 10% 都不到，高的像招行能超過 30%。

客戶的錢為啥留下來？看的還是配套的服務(wù)、產(chǎn)品和權(quán)益。支付時是否方便、有沒有合適的理財投資產(chǎn)品、對應(yīng)的資金量級是否有配套的權(quán)益激勵？這些問題翻轉(zhuǎn)過來，就是銀行對應(yīng)的分客群經(jīng)營策略。

還有我過往最擅長的投資理財客群經(jīng)營，區(qū)分客戶增長拐點，搭建用戶進階成長路徑，配套設(shè)計分客群的運營策略、操作流程和底層對應(yīng)的產(chǎn)品。同時，還有一線理財經(jīng)理的管戶體系建設(shè)，考核激勵措施設(shè)計，不一而足。

招行停了大額存單，不少銀行都在重新評估結(jié)構(gòu)性存款、智能通知存款這類產(chǎn)品。這么做邏輯沒錯，要降低負(fù)債成本嘛，肯定是正確的操作。只是正確不等于聰明，尤其是在實際執(zhí)行的過程中，往往容易一刀切，徹底停售這類產(chǎn)品。

其實，在某些競爭激烈的地區(qū)、某些需要重點攻堅的客戶，這種高吸引力的鉤子產(chǎn)品，還是可以繼續(xù)保留的。這就要考慮總行和分行的整體經(jīng)營意識和算大賬的能力了。

三、以上還只是負(fù)債和財富板塊，還有資產(chǎn)板塊呢

消費貸對應(yīng)的短期周轉(zhuǎn)人群、經(jīng)營貸對應(yīng)的小商戶、按揭貸款對應(yīng)的城市購房人群，都有差異化的資產(chǎn)設(shè)計、渠道建設(shè)和投放策略。

同時，還要注意增量的中高風(fēng)險人群要有保有壓、存量的催清收。

從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，去年全年 54 家上市銀行的個人住房貸款余額減少了 5606 億，對公不良、個人提前還貸，房地產(chǎn)行業(yè)從以前的“小甜甜”變成了“牛夫人”，客群經(jīng)營策略勢必要跟著調(diào)整。

資產(chǎn)板塊的經(jīng)營跟負(fù)債不同，還要考慮利潤（含風(fēng)險）、營收、資產(chǎn)規(guī)模、客戶如何平衡，當(dāng)前階段的經(jīng)營重點是什么，進而對應(yīng)的客群經(jīng)營策略也會有很大的差異。

年初時，招行就推出了年化 3%、最高 30 萬額度的個人閃電貸，重點抓上市公司、公教醫(yī)等優(yōu)質(zhì)客群。這背后其實考驗的是銀行在識別關(guān)鍵客群之后，快速設(shè)計并推出核心產(chǎn)品的能力，要搞定底層 FTP 定價、風(fēng)險、渠道和營銷預(yù)算，層層打怪過關(guān)，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，不容易。

有時，我心里挺感慨的，銀行業(yè)里有大量聰明、勤奮的人，在很多散點上，也往往時不時能夠有一些創(chuàng)新和亮點。但很少看到能同時做到這三個點的：快速識別市場機會、及時推出合適產(chǎn)品、用強大執(zhí)行力落地的銀行。不同的銀行，因各自稟賦的不同，總是會栽在其中的一個或兩個點上。

有些銀行對自己的自我認(rèn)識有蠻大偏差：它以為自己欠缺的是對市場機會的識別，或是推出新產(chǎn)品的效率，其實大多數(shù)時候，它們最缺的是強大的執(zhí)行力。

這個市場，會偶爾高額獎勵能抓住機會聰明人，經(jīng)常獎勵能夠輸出自己獨特價值和產(chǎn)品的人，總是會獎勵想到就做的勤奮者。

大多數(shù)時候，我們?nèi)钡牟皇且涣鞯膽?zhàn)略，而是一流的行動力，尤其是帶著回歸銀行商業(yè)模式、能夠一盤棋思考經(jīng)營策略的行動力。

前幾年經(jīng)濟環(huán)境好，大干快上做規(guī)模，現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展沒那么快了，是控制規(guī)模求利潤，還是適當(dāng)保營收？銀行不同，做法也不同，但能夠主動思考并落到具體的經(jīng)營動作中的，還是太少了。

說了那么多，一句話來概括：通過負(fù)債端的客群經(jīng)營，優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)降低成本、提高財富中收；通過資產(chǎn)端的客群經(jīng)營，提升優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)提高營收。把握住這個邏輯，在設(shè)計客群經(jīng)營策略時，才不會偏離主線。

看到這里，聰明的你一定會問我，說了那么多，那招行將零售AUM在20萬以下的客戶收歸總行這件事，到底內(nèi)行看出門道在哪兒呢？

嘿，我又不是招行的，我哪能知道呀。