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調研結果和結論是無法直接使用的，我們需要對B端的產品進行業務分析，從而轉換成為我們比較有用的東西。我們需要把一萬五調研的數據，通過業務分析，轉化為有用的業務流程和業務規則，以便于以后的需求分析。

一、認識業務分析

1、業務分析

業務分析就是針對每一項的業務時間，分析業務活動的特點；并確定業務活動之間的關系。具體要做的事情是：

（1）確定業務活動的規則，記錄這些業務活動需要接收哪些信息；

（2）確定業務事件觸發的流程，記錄這些業務活動將產生哪些數據（報表），并確定數據傳輸路線；（同一條數據我也不是說一部就搞完了我的這個比方說某一個客戶的信息，然后中間經過某一個業務的事件，然后不斷的去完善，最終簽完訂單之后成為一個很完整的樣子，產品一定要比較關注的一個詞叫什么，數據流，這個數據從哪兒來到哪里去？它的整個鏈路是什么樣子）

（3）確定事件觸發相關部門、人員，標識出這些業務活動是由哪些部門、崗位在負責；（默認為所有的業務事件，所有的業務流，都是需要多個角色來協同解決，有可能是同一個部門的協同解決）

2、業務分析中常常遇見的問題

（1）不了解業務分析流程；

（2）傳達業務需求的人不少使用業務的人；

（3）不同業務部門的經常有需求矛盾；

（4）客戶直接告訴我怎么做。

二、B端產品業務的分析方法

1、業務分析關鍵要點

（1）業務的角色

產品中的角色是由多個角色進行組成的，然后在分析角色的這個過程中呢，我們會把它進行一個分類組織部門級和崗位級，他是有一個明確的，比方說是，他是一個宏觀的一個視角，它的受眾群體是什么？比方說，某一個高級的領導，或者是一個企業主，或者是一個部門的總監，比方說采購部門總監，財務部門總監啊等等，而他們的特點是什么？管理的是整個公司的業務，并且是業務的決策，人的決策，而且他們的崗位職責是各不相同的，例如銷售部的總監的總監管理的采購啊，然后財務管理是財務系統，那在這個過程中多個業務的這個決策人，各自決策的是你負責的這個業務中，這個業務的戰略。部門級的這樣這樣的企業當中的一個中間的一個脈絡，中層的管理層啊，舉個例子，剛才咱們講的是一個銷售總監，什么是這個部門的經理，部門的經理部門的一個管理崗位審批，有一些內容的數據管理，數據的統計，銷售人員的統計，銷售人員數據的一個管理崗位，最后他要去真正的去執行業務人員具體的事。在同一個部門，同一個業務中，通常是由這三種角色，進行一個承接的，一個是業務的決策，中層管理和人員實施。

例如一個企業中，企業主，或者是一個銷售總監，他所承擔的一個角色他要去干嘛？整個公司發展的一個戰略，銷售的一個戰略的我明年的一個業績目標是多少？然后我整個部門的一個部門管理啊，決策管理，我的銷售經理要干嘛？要干嘛，銷售經理他要去管理，可能有，我這個銷售部，有三個銷售小組，三個銷售小組，分別負責華東區，華南區啊，東北區，那么每一個小組中，有一個銷售經理；

銷售經理，他管的就是我這一塊地區，業績管理中，有我這個小組的一個業績目標，這個小組中也會有自己小組的一個，客戶資源管理客戶池，然后小組也會有自己的一個業績目標的制定，最后，我作為一個經理，我下面我帶了10個人，我要對這10個人做一些KPI的考核，KPI的考核，可能在這個過程中有很多的這種審批的環節，比方說銷售承擔的審批，比方說，這種也需要有銷售經理去承擔，是一個中層的管理者，一些業務的一個審批；

銷售代表，所能夠要去做的就是最終這個業務的一個執行，一個執行的動作，他要去做的就是比方說最終客戶的一個跟進，我要帶客戶看房，我要跟客戶溝通，我要跟客戶上門拜訪，最后呢我希望能夠跟客戶承擔簽訂合同，這個客戶的收款，打款的這樣的一個情況，那銷售代表做的就是整個業務過程中所有的業務執行。

同一個或者說同一個業務中，所參與的一個部門，可能是決策層崗位，咱們剛才講的是不是同一個部門，多個部門，比方說，跨部門的銷售，我可能要跟采購的人員進行溝通，采購人員要跟財務的人員進行溝通，跨部門的協作，有很多都是這樣做的業務的類型，一般叫做叫做生產管理流程。

（2）業務類型

業務類型：

可視化工具體現流程分析的輸出：

這個看房業務，有4個個角色，可以理解為是4個人員，第1個客戶，現在是一個房地產的，CRM系統，比方說你現在就是一個房地產CRM的產品經理，然后這邊你要去梳理這個流程中，你要找到關鍵的人，關鍵的角色，這個角色中有一個是外部的，有三個是內部的，比方說客戶，經紀人，這邊的經紀人，其實我們理解就是一個銷售，就是一個銷售經理，經理跟這個經紀人她倆是同一個部門的，他倆是同一個部門，但是他倆做的事兒，是不一樣的，這個經紀人呢，他主要是去做一個具體的業務的執行，而經理做的是一個管理的工作對不對？那么我們剛才講了一個決策人，比方說總監級別，但是，在這個業務流程中不需要總監的參與啊，因為不是所有業務流程，需要所有人都要參與進來。

還需要一個交易員，交易員這個這樣的一個角色，銷售經理跟銷售經紀人他不是同一個部門的，他是屬于另外一個部門，他屬于一個要做業務支撐部門吧，交易管理部門。這樣一個部門，他是屬于這樣的一個角色，所以先確定角色，針對于房地產行業看房，這樣的一個過程，需要一個客戶和三個內部人員來進行看橫向的過程，橫向過程，因為咱們做任何的這一種，是要分階段的，例如，看房的這個階段，這個階段的話它就需要第1個，我要先去尋找業務，尋找業務，因為我們知道就像我們考慮到，房地產行業房產銷售嘛，就比方說戀家的一個銷售人員，在這個過程中，他也不是說每一個客戶，他一定是，比方說帶50個，有意向的這種客戶去看房，最后有可能成交一套，這是他們的在分為多個階段啊。

第1個就叫做尋找業務的階段，尋找業務，也是要去撒網的去找到意向的客戶啊，有可能我主動聯系客戶，有可能客戶主動到我的門店，售樓中心來，溝通交流；第2個點，帶客戶看房這樣的一個階段，客戶有意向，但是客戶要走中間的一些環節，唉，我要去看房，而你看房的話可能會去看多套房或者是同一套房看多次都有可能，第三，客戶最后確定確實有意向，確實有意向，然后，進行一個成交環節的過程的話，可能就比較放松，但是，咱們整體的這個業務流程，整體的業務流程會經歷到三個階段，這三個階段的這個過程中；第三點，業務進行進行分類，也是同樣的。

經紀人可能會根據系統系統，然后去查看，調到我這來，需要，比方說某某小區，這個時候調用一個資源非常重要的，通過審核才有權限來去接著去做下面的事情，而這個時候他就承擔了一個，因為我要去做一個管理，不是說，讓所有的業務人員，那整個市場可能就會全亂了的而可能咱們可以去看房了，但也要需要進行一個管理，看房也是一個，這樣的一個過程，我就發起一個審批的通知，經理同意了這個客戶看房，當然，看房之后的話可能要去簽訂的確認書，安全措施的一些保證，例如現在，那個對于房產的銷售來講，也會很怕這個客戶私下直接找房東簽訂購房協議。在這個成交的這個環節中，我們對于客戶來講，先要跟去談一個協議，需要交給經理，進行備案，最后生成購房協議。進行一個審批，審批最后交易的操作，操作的過程中進行反饋，看完這一整個完整流程，我們會發現，在這個過程中比較多了，因為我這邊用不同顏色進行區分，所承擔的主要的角色是，不涉及到一些數據報表的統計，統計一些數據的分析，所以說這邊更多體現的是一個考核，那么有一些管理的一些需求的話，那這個時候就是主要是由銷售經理來去承擔這樣一個角色，我可以去看一些客戶的數據，比方說一些交易的數據，一些合同的數據，它的一個銷售的結果，考核比較大量的一些，比方說，系統匹配，或者是交易的一些算法邏輯，交易的一些反饋，是不是一些輔助性的。輔助支撐這樣一個過程，泳道圖是從不同的角度來去描述一個業務流流程，流程如果通過文字來描述，其實是很困難的，體現是非常非常蒼白的，所以說我們要系統化的進行分析，因此我們必須要去借助跨職能流程圖好，后面再去做任何的業務流的時候業務流程電話的事。

真正提供服務的這個角度上來分析這個是為什么，從0~1的說客戶沒有你這個系統的時候怎么樣了啊？怎么樣來去完成他的業務工作？就比方說，現在工業互聯網，沒有任何一款產品提供給工業互聯網服務，工業化生產還是活著的呀，他也是在這樣的過程對不對？只是說他們在這個過程中，并且效率比較低啊，這是他們的問題，但是這個時候你就完完全全沒有辦法通過這個產品它是這樣做的啊。所以說你只能通過客戶真實的使用場景，這樣的結論流程是否真的準確，就好像是得到了一些客戶的需求對不對？這是你能夠得到的，我們沒有辦法保證100%的準確，但是這個過程我們是不是可以把這樣的一個流程發給我們的調研的人來去進行一個二次確認，比方說你可以把這個流程搞定了，這個階段我就發給你，我的經紀人調研調研的經歷，跟他們確認他們會說，這個地方不是這個樣子的，這個地方根本就不需要跟我去審批，或者是這個地方，審批之后還有一個環節，你遺漏了，還有一個比方說剛才說的拿鑰匙確認，要是這樣的一個環節啊，這也是不一樣的，如果確認要設置這個環節，有需要的話，我還要去跟房東進行一個二次確認，這個地方你可能就是調研的時候漏了，或者說你也沒問我們也沒說，但是這個東西在我們溝通的這個過程中是有這個場景的，這是我們要去做的一些事情，而不是說所有東西想當然的，我們就要去做b端再去做產品設計，一定要非常的嚴謹，多去跟客戶確認需求，這個是沒問題的。

（3）業務規則

咱們干了什么業務業務流程第一部分，第二部分，最后形成一個，但是還不夠，拿著一個業務流程你就能去做，做一個產品設計了嗎？你就能夠真正的去把它放到一個系統中了嗎？你的規則，你舉個例子是規則非常多的，隨便講的話也可以知道啊，其他銷售的客戶我不能跟進，很基礎的一個原則申請，每天不能超過10單，這個交易的操作必須得是等到你的這個資質審核完成通過確認無誤之后才能夠去搞，那這些都是一項一項的這種業務規則，隨便說的話都是幾百項上千像這樣的一個業務規則，業務規則在你的這個流程圖里面是沒有辦法很好的體現呢，或者說你這個流程圖中基本上是沒辦法體現出來業務規則，那這個時候，咱們就要引入業務規則的概念。

從流程中獲得用例：

業務規則表：

三、案例分析–生鮮電商

當前我們所看到的是電商的鏈路圖，第1步，使用戶下單，等等就下單，完成之后的話，要去獲取訂單，這邊的話需要一個訂單管理系統，當然了，這個訂單管理系統它可能里面就有非常復雜的邏輯了，它自己就能寫成寫成一個非常復雜的一個業務流程多，但是這邊咱們就不管它拆開來就行，咱們以一個獨立模塊化的方式來去描述這家公司最核心的業務鏈，業務流程到底是什么樣子的，下面他自己處理完成之后的話，要去拆單，我們都知道訂單系統的話，一定拆單是一個比較復雜的過程，拆單的話給倒了，倉儲管理系統，倉儲管理，因為我現在知道很多這種生鮮電商的話，都會有自己的倉儲管理倉儲管理就是倉庫，因為我不同的產品是放到不同的倉庫的，然后有的時候我一單買了很多件商品，那么要拆單不同的倉庫，去解決不同的訂單的問題，不同的貨物的問題，倉儲管理又是一個比較大的系統，他自己也有很多這種復雜的業務邏輯，那在這邊咱們還是不去講了，咱不拆開來講，它就是作為一個獨立的倉儲管理系統。

列入第2條鏈路要去做事情，第2條鏈路是什么？我要找到我的商城的，因為我這個時候我收到的是一條訂單對不對？我收到一條訂單，這個過程中我的商城同樣要去做處理，處理什么東西??？我不是說我這個倉庫是，一直都是源源不斷的貨物，一般是有一個最大的限度，比方說某一某一個產品，我可能我最大限度是1萬件，但是我可能他銷號到3000件的時候我就要去補單啊，我就要去補足我的貨物已經不足了，或者是我這1萬件的情況下，我只能允許我的商城的前端的商城出售1萬件，我就沒貨了，這個時候跟采購系統就會有一個家什么東西呢？他們我這個庫存已經不足了啊，因為自己會有一套復雜的這個系統，它會觸發掉這個采購的心，采購的系統會發送一個采購需求，它是一個獨立運作的采購需求之后他會生成采購單，得到財務系統，采購采購系統其實自己內部也是比較復雜的，它也有采購人員，采購人員負責采購不同的產品，然后采購的采購經理進行審批，通過價格數量通過才能夠下采購單，給到財務系統，財務系統，需要跟供應商這邊呢，就是跟業務的不同，有一些呢，是直接面對的一些生產基地，有的呢是面對的是一些二手供應商，都是有可能的，在這個過程中，他們采購的需求結算相關的一些東西，最后供應商基地和倉儲倉儲物流，他們通過物流，在接收到貨物之后，商品核心業務，物流運輸管理系統龐大的一個月，但是在這邊你是沒有辦法把它展開的，這邊是講究流程的不另外叫做業務

這里引入CBM組件化模型，更好的分析其他相關的業務模型：通過對企業的業務組件化建模，形成企業業務架構的頂層視圖，在一張圖上直觀的展現企業的業務藍圖。

這個架構有影響對不對？銷售采購，這幾個東西都是我們的，一個一個一個具體的一個業務系統，對不對？供應鏈管理系統重點，重點不在于，重點在于這個，是決策鏈路，剛才咱們講的什么？總監經理和執行者。業務員三者不是這么回事，但是他們做的事情是完完全全不同的，為什么決策，什么叫決策給說針對于銷售這個事兒，在一家公司來講，不是說你去跟業務員去聊，這個你這個銷售是先看房，再去審批，最后再去交易。這就了解到整個這個銷售列入了嗎？你只是了解了一個業務流了解了一個業務流而已，你還缺什么事兒？一家公司的任何業務都是一個自上向下的決策的任務，舉個例子，2021年，比方說2020年結束的時候，每一家公司都會做年終總結和明年的工作計劃，那在這個過程中比如說我是銷售總監，那銷售總監我就會說了，咱們明年銷售額要多少多少多少，然后達到什么樣的一個程度，然后純利潤多少，要簽多少個客戶？這是我的這個業務啊，整個公司針對于銷售這一塊業務戰略目標，而我作為一個銷售總監，制定的是這個業務的銷售戰略制定。這是我明年的目標，然后，是跟我下面的人，我下面人有各個部門的銷售經理，有各個部門的銷售代表，他們要根據這個業務再去逐層的去拆解，然后再去做具體的事情，他們不是為了做具體的，比方說看房簽單這個事來去做的，他們做這個事的源頭是有一個東西是我作為一個決策層制定的銷售戰略，然后他們再來去分析。

第2個層級，我為了去做好這個完成這個銷售戰略的制定，然后我這邊要去做什么事，我要去做銷售績效的管理，銷售績效，然后為了提升銷售業績，我為了達到你的銷售戰略，所以我要去做的是什么？是銷售活動啊，我要做各種各樣的促銷活動，雙11活動，然后買房什么各種各樣的活動，通過這樣的一些事情，我才能夠達到你這個目標，在進行各種各樣的拆解后管理。

執行，執行要做什么事情？價格制定的銷售活動我要去好好的去實施，我的這個加工的規劃，加工工序標準化，加工的品控。那我的管理層就要做好進銷存管理，質量管控要安全加工運輸，損耗管理，冷鏈運輸，常溫運輸，生產加工包裝供應商計入考核等等。

這是一個決策的鏈路樹，這是叫做什么東西叫做，比方說我這家公司的業務架構圖，公司的業務架構圖是一個自上而下的事情。決策層要去做什么事情，管理要去做什么事情，執行要去做什么，這是因果關系。只有知道這些了，我下面這些東西比方說，但是你不知道你為什么要這家公司為什么要去做這個冷鏈管理，原因是因為上面，比方說，冷鏈管理就可以畫一個業務流程圖，這樣就知道了為什么要做冷鏈管理，因為上一層有相關的任務指定。

生鮮電商-銷售：

具體來講一下一些，比較簡單，大家能夠理解業務流程銷售，其實是整個平臺收入的一個源頭了，那么它其實是屬于的是一個核心業務，可以知道續費率多少，相關的戰略等等。

生鮮電商-采購：

生鮮電商-采購流程圖：

采購這種B端的流程圖，跨部門，跨人員，用泳道圖更加合適

收到一個采購或者是我自己本身也是有任務，我要去采購一些啊，比較好的比較優質的，并且也是利潤率比較高的一些商品，這是我的工作，在這個過程中，我會有一個采購的申請，那這個時候就會發現，采購經理，也不是說全都通過，不符合標準啊，可能質量安全，有問題或者是，商品利潤率不高，風險也比較大，就返回給你。采購申請不通過，采購人員接著去做采購的準備了，我就可以去準備一下，這個這個事兒已經敲定可以去做，但是呢，我還是要去做準備一下，那么我要去跟供應商溝通一下，是能夠便宜多少成本多少，然后周期是什么樣子的，并且雙方達成了一致意見，簽訂合同，簽訂合同的比方說我先草擬一份活動，我要給到我們的一個做一個審核，比方說這個商品是否是安全的，就搞定的事情，審批，品質管理，要是不行，然后有一些問題你要去修改一下，再去協商一下，看能不能搞定，然后采購，發貨倉庫產品質量，然后給到財務，把這個事兒給到財務財務人員，供應商進行一個打款收款，這樣才是一個相對完整的采購流程采購流程的這個事情里面，咱們要去做幾個關鍵的事情，你一定要先知道這家公司的核心業務是什么？那這個時候通過一個簡單的流程圖。但是這其中呢，有一些復雜的模塊啊，我們只是說把這個東西一個模塊化的方式把它給梳理出來，但是不做展開，因為你想吧，如果真的是這樣的話，根本就完全沒法看，就是說像這種是這種物流節點，最后畫出來的東西是一個上萬個啊，這個是沒有辦法去閱讀的，沒有辦法去不斷的去拆解，但是我們可以通過一張圖核心內容，

采購業務規則表：

第2個，這是他的一個決策模型，決策模型，然后，所有的這種業務都可以把它梳理，成為一個比較清晰的圖的方式，來去表達這個業務的流程圖和人員之間的一個關系，接著采購這一個業務中，各個不同的人要去做的事，那么這個時候我可能是跟采購啊，采購人員采購經歷，參觀人員，有可能在這個過程中，舉個例子，采購員的話，是不是他會做一個采購的申請，采購經理收到采購員的申請，要去審批采購人員是否收到采購同意或拒絕的通知，匯聚出發，管理部收到合同，并且需要去進行一個審批的操作，建立采購單的時候，供應商要去發貨，倉庫的話會進行一個，就是一個約束條件，真是發貨的商品的入庫單是否一致，如果不一致或者是直接退貨直接拒收，要不要進行進行一個操作？

生鮮電商-基地管理：

基地管理，財務系統系統進行一個這個基地進行一個大款或者說有的，因為這種有的這種對接的話他是不一樣的，有的可能采購直接去對接就可以了，有的呢，可能是我要先經過財務系統進行一個預付款的一個處理對不對?。课乙雀兑还P定金，可能系統產品的準備，我要去做什么定義的一個檢測是否符合，通過這種物流系統，倉儲管理系統，第2個，因為我是一個生產基地，如果是一個生產基地的話，生產今年產量今年的需求量增加了1000，但是我沒有辦法進行一個供應，所以說我要做好一個市場的提前量，市場的一個預測，或者是明年的一個計劃，那我也要去做明年的種植養殖的一個排期生產，短則幾個月，長則幾年。育苗才能夠提供一個產品。

生鮮電商-供應鏈：

供應鏈和物流對于生鮮電商來說都是很重要的東西。

可配置功能：要是沒有這種定制化的功能，用不了，那么就要給他們可以配置的定制化需求。