中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

這篇文章探討了企業(yè)在面對(duì)不確定性和非連續(xù)性環(huán)境下的生存和發(fā)展策略，特別是如何構(gòu)建可持續(xù)增長的路徑，應(yīng)對(duì)突變情況，以及平衡第一曲線、第二曲線和第三曲線的不同業(yè)務(wù)。

克萊頓·克里斯坦森早在2001年就提醒說：“中國企業(yè)基于低成本的競爭優(yōu)勢構(gòu)不成商業(yè)模式，他們要獲得真正的競爭力，遲早要轉(zhuǎn)向?qū)ι虡I(yè)模式的關(guān)注。商業(yè)模式是屏蔽行業(yè)惡性競爭和整體經(jīng)濟(jì)低迷的最終的防御工事，是在令人絕望的冬天里置身于充滿希望的春天的時(shí)間機(jī)器?！?/p>

能否經(jīng)受住時(shí)間的考驗(yàn)，即是否具有可持續(xù)性，是衡量商業(yè)模式好壞的重要維度。

價(jià)值系統(tǒng)、能力系統(tǒng)和盈利系統(tǒng)構(gòu)成了商業(yè)模式的空間維度，這3個(gè)維度使商業(yè)模式具有獨(dú)特性。

如果加上1個(gè)時(shí)間維度，那么商業(yè)模式結(jié)構(gòu)就從靜態(tài)的變成了具備時(shí)間性的動(dòng)態(tài)的。

為什么商業(yè)模式需要?jiǎng)討B(tài)結(jié)構(gòu)呢？動(dòng)態(tài)的，才是真實(shí)的。《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》主編吳伯凡曾經(jīng)在一篇文章中寫道：

一個(gè)商業(yè)模式一旦被創(chuàng)造出來，在信息透明的時(shí)代很快就會(huì)成為一種被同行競相征用的“類公共資源”。其橫空出世的競爭優(yōu)勢可能因?yàn)檫@種征用（常常還表現(xiàn)為創(chuàng)造性征用，而且是被擁有強(qiáng)大資源和能力的對(duì)手征用）而迅速遞減，直至完全消失。所以，成功的商業(yè)模式在獨(dú)特性之外，還必須具有一種特性：對(duì)被征用具有免疫功能，即可持續(xù)性。

其實(shí)，商業(yè)模式中的“模式”一詞容易讓人產(chǎn)生誤解，讓人以為只要構(gòu)建一種完美的商業(yè)模式，它就可以放之四海而皆準(zhǔn)。實(shí)際上，任何一種成功的商業(yè)模式都無法脫離其成長環(huán)境，以及自身能力與環(huán)境的匹配性。

將一種商業(yè)模式移植到一個(gè)新的市場環(huán)境中，需要對(duì)其進(jìn)行重新調(diào)校和修正，且需要重新理解原有的價(jià)值定位。比如，一家店開在上海很受歡迎，開到另外一個(gè)城市可能就會(huì)無人問津，因?yàn)榄h(huán)境變了，用戶畫像也變了，在零售業(yè)里甚至有一個(gè)“第二家店必?cái)　钡摹澳е洹薄?/p>

此時(shí)，企業(yè)所需要的能力和資源也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。當(dāng)環(huán)境改變時(shí)，企業(yè)需要不斷構(gòu)建新的能力和資源來建立新的競爭門檻，匹配新的市場，甚至尋找新的盈利模式。

在一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，或許我們可以把商業(yè)模式的“模式”理解為“原型”。一個(gè)原型來到新的使用環(huán)境后必須得到調(diào)校和修正，商業(yè)模式也不例外。商業(yè)模式如何才能具備可持續(xù)性？接下來我將從如下3個(gè)方面逐一拆解：

• 在一個(gè)突變的生態(tài)環(huán)境中，企業(yè)需要具備什么樣的思維方式？
• 如何向生態(tài)學(xué)學(xué)習(xí)構(gòu)建可持續(xù)增長系統(tǒng)的方法？
• 是什么導(dǎo)致增長困境？如何突破困境？

一、突變思維，應(yīng)對(duì)不確定性必備的思維方式

當(dāng)我們討論如何構(gòu)建商業(yè)模式可持續(xù)性問題時(shí)，首先要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)就是任何一個(gè)企業(yè)所處的環(huán)境都是不確定的、非連續(xù)的。

由此帶來一個(gè)我們不得不面對(duì)的問題：再完美的商業(yè)模式都會(huì)遭遇不確定性和非連續(xù)性，即遭遇環(huán)境突變。當(dāng)環(huán)境突變成為一種常態(tài)時(shí)，如何應(yīng)對(duì)突變的挑戰(zhàn)就成為新的課題。

1.世界是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)

早在18世紀(jì)，英國神學(xué)家威廉·佩利（William Paley）便以“鐘表匠”隱喻生物的演變：就像手表這樣精密復(fù)雜的事物絕不可能無中生有、突然出現(xiàn)一樣，復(fù)雜程度遠(yuǎn)超手表的生物勢必經(jīng)由巧手特意創(chuàng)造而來。

理查德·道金斯提出了不同觀點(diǎn)，他在《盲眼鐘表匠》一書中寫道：“物種的演化并沒有特殊目的，生命自然選擇的秘密源自累積，如果把大自然比喻成鐘表匠的話，它只能是一位‘盲眼’鐘表匠?！?/p>

“不確定性”逐漸成為當(dāng)今時(shí)代的共識(shí)。20世紀(jì)中期，隨著混沌理論的出現(xiàn)，人們漸漸改變了看待世界的角度。混沌理論表達(dá)的是，一個(gè)完全被數(shù)學(xué)公式精確描述的系統(tǒng)，即便沒有外部因素的干擾，也可能變得無法預(yù)測。

最典型的一種混沌現(xiàn)象就是蝴蝶效應(yīng)，它指的是在動(dòng)態(tài)系統(tǒng)中，初始狀態(tài)微小的變化，會(huì)引起整個(gè)系統(tǒng)長期的巨大的連鎖反應(yīng)。

這里需要指出，混沌并不是指事物的復(fù)雜性超過了某個(gè)臨界點(diǎn)后變成不可預(yù)測的混沌狀態(tài)，它可以是一個(gè)非常簡單的事物，也可以是一個(gè)我們非常熟悉或者非常簡單的法則，其中沒有任何隨機(jī)性因素的干擾，但還是可能出現(xiàn)完全無法預(yù)測的結(jié)果。

在復(fù)雜系統(tǒng)中，初始狀態(tài)的輕微變化都能引起巨大的不同。在復(fù)雜系統(tǒng)中，由于各組成要素之間內(nèi)部的交互作用和外部因素的相互影響，系統(tǒng)具有非線性和突變性特征，因此在傳統(tǒng)的線性研究范式內(nèi)很難處理系統(tǒng)的相關(guān)問題。

基于此，眾多學(xué)者投身于該領(lǐng)域的研究，從而促使一個(gè)新的交叉學(xué)科——復(fù)雜性科學(xué)形成，并提出了許多新的理論。

2.復(fù)雜環(huán)境中的不確定性和非連續(xù)性

面對(duì)不確定性和復(fù)雜性，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？

事物的變化多姿多彩，紛紜繁雜，但總不外乎兩種基本方式，即漸變和突變。漸變是指事物連續(xù)穩(wěn)定的變化，如炮彈的飛行、物體的自由下落、地球周而復(fù)始地繞太陽旋轉(zhuǎn)等。而突變是指事物在短時(shí)間內(nèi)完成巨大激烈的變化，如山崩海嘯、臺(tái)風(fēng)驟至或世界各地突然發(fā)生的“黑天鵝事件”等。突變，意味著連續(xù)漸進(jìn)的過程突然遭遇中斷。

習(xí)慣了恒?；驖u變的營商環(huán)境的企業(yè)，在突變的環(huán)境中會(huì)遭遇兩大難題，也就是發(fā)展方向的不確定性和發(fā)展路徑的非連續(xù)性。“往哪兒去”和“如何去”是戰(zhàn)略管理的核心問題，而發(fā)展方向的不確定性代表著“往哪兒去”不確定，發(fā)展路徑的非連續(xù)性代表著“如何去”不清楚。

如果把復(fù)雜環(huán)境下未來發(fā)展方向的不確定性和發(fā)展路徑的非連續(xù)性都按“高”和“低”程度劃分，那么可以分出恒常、無常、動(dòng)蕩和突變4種狀態(tài)。

資料來源：《共演戰(zhàn)略》，路江涌著。

第一，恒常狀態(tài)。大多數(shù)企業(yè)都習(xí)慣了這樣的環(huán)境，發(fā)展路徑很清晰，方向也很確定。它們通常處于產(chǎn)業(yè)鏈的上游，相對(duì)穩(wěn)定，如棉花種植企業(yè)、紡織制造企業(yè)等。這種狀態(tài)下的企業(yè)面對(duì)的最大挑戰(zhàn)是如何防范因思維固化而形成組織慣性和惰性

第二，無常狀態(tài)。無常的狀態(tài)通常發(fā)生于行業(yè)的更迭時(shí)期。以傳統(tǒng)制造業(yè)為例，德國提出了”工業(yè)4.0″，中國提出了“中國制造2025”，似乎都為制造業(yè)指明了方向，但是很多企業(yè)不知哪里才是正道。

大部分制造工廠其實(shí)沒有太大變化，它們一邊觀望，一邊沿著既定的方向走，發(fā)展路徑還處于連續(xù)性狀態(tài)。處于這種狀態(tài)的企業(yè)在戰(zhàn)略上應(yīng)保持多樣化和靈活度，避免把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里。

第三，動(dòng)蕩狀態(tài)。動(dòng)蕩狀態(tài)通常發(fā)生于新行業(yè)的初始階段。比如，區(qū)塊鏈、數(shù)字貨幣，從方向上看似乎確定性很高，但是會(huì)如何發(fā)展，誰也不知道。也就是說，它們發(fā)展方向的不確定性很低，但是發(fā)展路徑的非連續(xù)性較高。

第四，突變狀態(tài)。企業(yè)處于不穩(wěn)定的突變環(huán)境中時(shí)，方向的不確定性和發(fā)展路徑的非連續(xù)性都非常高。

比如，共享單車和網(wǎng)約車誕生之初，有關(guān)部門還沒有出臺(tái)相應(yīng)的政策和法規(guī)，所以這類新興的企業(yè)就存在非常大的不確定性和非連續(xù)性。處于突變狀態(tài)的企業(yè)可能出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新，比如微信，顛覆了過去的通信方式。

在“明天和意外，不知道哪一個(gè)先來”的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，思考如何構(gòu)建可持續(xù)增長的路徑，如何應(yīng)對(duì)發(fā)展路徑上即將遭遇的困境，如何跨越突變，讓組織不斷進(jìn)化，是當(dāng)下每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都需要具備的思維方式——突變思維。

二、三曲線理論，企業(yè)增長的核心路徑

很多植物都需要經(jīng)歷從種子發(fā)芽、生長開花到衰亡的生命過程。但在一個(gè)植物園里，不管什么季節(jié)，總有一些植物正在生長，另一些正在開花，還有一些則在衰亡……

社會(huì)中也存在同樣的現(xiàn)象，總有生命在生長，也有生命已消亡，但生態(tài)系統(tǒng)是永生的。企業(yè)如何構(gòu)建一套系統(tǒng)，讓自己可以如植物園里的植物一般生生不息呢？

如果我們把一家企業(yè)當(dāng)成一個(gè)生命主體，那么它必然也要經(jīng)歷從出生、少年、青年到老年直至死亡的整個(gè)生命周期。更重要的是，這個(gè)生命周期不是連續(xù)的，而是突變的，單一生命體隨時(shí)會(huì)面臨連續(xù)性突然被中斷的狀況。

企業(yè)如何才能跨越隨時(shí)可能發(fā)生突變的生命周期？這是擺在每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家面前的問題。一項(xiàng)業(yè)務(wù)就像一朵花，會(huì)經(jīng)歷從生長、盛開到凋謝的過程。一家企業(yè)的業(yè)務(wù)存在從興盛到衰亡的事實(shí)，就等于這家企業(yè)必須倒閉嗎？

隨著外部環(huán)境的變化，一家企業(yè)的業(yè)務(wù)和收入來源會(huì)漸漸成熟直至老化。如果企業(yè)以持續(xù)增長為目標(biāo)，那意味著其業(yè)務(wù)更新的速度必須快過衰亡的步伐。企業(yè)必須在發(fā)展主營業(yè)務(wù)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)突破，這是實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長的核心難題。

麥肯錫曾經(jīng)花了兩年半的時(shí)間，做了一個(gè)關(guān)于“增長”的大型研究項(xiàng)目。這項(xiàng)研究工作調(diào)查了四大洲的12個(gè)國家、10個(gè)產(chǎn)業(yè)部門的數(shù)十家企業(yè)，其中既有強(qiáng)生、迪士尼這樣的知名企業(yè)，也有一些名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)。

通過這項(xiàng)研究，麥肯錫發(fā)現(xiàn)，很少有企業(yè)可以保持逐年增長并長期維持超出行業(yè)平均增長率的發(fā)展速度。于是它在“增長”這個(gè)議題上持續(xù)研究了多年，又經(jīng)過在世界各國的成功實(shí)踐，提出了戰(zhàn)略三層面理論，幫助眾多企業(yè)跨越突變的環(huán)境，突破增長的魔咒。

隨著主營業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，企業(yè)的生存結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜。發(fā)展到一定階段后，企業(yè)將會(huì)遭遇增長瓶頸，遭遇的時(shí)間因企業(yè)各自的核心競爭力差異而有所不同。

在主營業(yè)務(wù)衰退之前，企業(yè)應(yīng)該啟動(dòng)并實(shí)現(xiàn)第二層業(yè)務(wù)的增長。“第二層業(yè)務(wù)”就是管理哲學(xué)家、倫敦商學(xué)院創(chuàng)始人查爾斯·漢迪所說的“第二曲線”。

基于麥肯錫的戰(zhàn)略三層面理論，企業(yè)有必要在三個(gè)不同的層面同時(shí)開展積極的經(jīng)營活動(dòng)，以取得核心業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間的平衡，這就是我們所說的“三曲線”。

1.第一曲線：守衛(wèi)和拓展核心業(yè)務(wù)

第一曲線業(yè)務(wù)是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。我把它類比成“碗里”的業(yè)務(wù)，它是企業(yè)當(dāng)前的飯碗。這部分業(yè)務(wù)是企業(yè)生存的根基，是企業(yè)主要的收入和利潤來源，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，也是企業(yè)發(fā)展第二曲線增長業(yè)務(wù)的能力來源。

在第一曲線業(yè)務(wù)中，企業(yè)的核心是快速找到市場破局點(diǎn)，快速發(fā)展以維持企業(yè)在市場競爭中的地位，并且盡可能發(fā)掘出第一曲線的所有潛能。第一曲線業(yè)務(wù)創(chuàng)新是沿著既有路徑的創(chuàng)新，如對(duì)現(xiàn)有技術(shù)的持續(xù)改進(jìn)、產(chǎn)品的升級(jí)迭代、流程的不斷優(yōu)化等，通常表現(xiàn)為線性增長。

在絕大部分時(shí)間里，企業(yè)做的都是這種連續(xù)性創(chuàng)新，走的是改良式發(fā)展道路。即便是大家十分熟悉的蘋果公司也是如此，它最近一次重大的產(chǎn)品創(chuàng)新還是在2010年“喬布斯時(shí)代”推出的iPad。此后的創(chuàng)新都是對(duì)iMac、iPod、iPhone、iPad等核心產(chǎn)品的持續(xù)升級(jí)。

但是做連續(xù)性創(chuàng)新的企業(yè)可能掉入創(chuàng)新陷阱。按常理來講，如果第一曲線業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)正常，看起來蒸蒸日上，那么企業(yè)管理者會(huì)很自然地希望第一曲線業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展下去，有什么理由不把它當(dāng)成對(duì)未來的預(yù)期呢？然而，人往往會(huì)被成功蒙蔽雙眼，失去對(duì)未來的判斷，在回顧過去的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)那已經(jīng)是巔峰了。不幸的是，這種事后諸葛于事無補(bǔ)。

比如，諾基亞在功能手機(jī)處于市場主導(dǎo)地位時(shí)，連續(xù)14年處于行業(yè)領(lǐng)先地位。但在智能手機(jī)時(shí)代，諾基亞迅速衰落，最終被微軟收購。

據(jù)混沌學(xué)園創(chuàng)辦人李善友在其《第二曲線創(chuàng)新》一書里所寫，連續(xù)性創(chuàng)新很重要，但是連續(xù)性創(chuàng)新有一個(gè)隱含假設(shè)，即只要努力，就能持續(xù)增長。然而，沿著同一條S曲線的連續(xù)性創(chuàng)新，存在著一個(gè)致命的問題：連續(xù)性創(chuàng)新不可能無限持續(xù)下去，無論是技術(shù)、產(chǎn)品，還是組織或者公司等，都一定會(huì)到達(dá)創(chuàng)新極限點(diǎn)。

2.第二曲線：建立“積極求變+市場選擇”的進(jìn)化路徑

第二曲線業(yè)務(wù)是市場選擇的結(jié)果，而不是頂層設(shè)計(jì)的結(jié)果。進(jìn)化論告訴我們，物種的進(jìn)化是“隨機(jī)變異+自然選擇”的結(jié)果。

對(duì)企業(yè)而言，如何適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境是生存的關(guān)鍵，這就需要企業(yè)積極求變，而不是等著隨機(jī)變異。“積極求變+市場選擇”就是第二曲線業(yè)務(wù)的進(jìn)化路徑。

我稱第二曲線業(yè)務(wù)為“鍋里”的業(yè)務(wù)，顧名思義，它指的是“碗里的飯”吃完了，“鍋里”還有沒有另一道“菜”。第二曲線業(yè)務(wù)源于第一曲線業(yè)務(wù)，但并不是第一曲線業(yè)務(wù)的延伸。

以大家熟知的微博為例：在PC時(shí)代，新浪做了博客，由于當(dāng)時(shí)寫博客文章的門檻比較高，因此大部分人無法參與創(chuàng)作；進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之后，人人都可以參與內(nèi)容創(chuàng)作，一句話、一張圖片都可以成為創(chuàng)作內(nèi)容，由此誕生了微博。

如果新浪沿著第一曲線做產(chǎn)品改良優(yōu)化，那么就無法做出微博，因?yàn)槲⒉┑牡讓咏Y(jié)構(gòu)和博客是不一樣的。隨著4G和5G技術(shù)的普及，短視頻和直播應(yīng)運(yùn)而生。無論是微博，還是短視頻和直播，都有結(jié)構(gòu)性的變化，而不是對(duì)原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行改良。

第一曲線業(yè)務(wù)創(chuàng)新是一種連續(xù)性創(chuàng)新。熊彼特對(duì)創(chuàng)新做過如下定義：“創(chuàng)新不是在同一條曲線里漸進(jìn)性改良，而是從一條曲線變?yōu)榱硪粭l曲線的新組合?！?/p>

第一曲線業(yè)務(wù)的成功可能會(huì)讓企業(yè)對(duì)潛在的新技術(shù)和新市場視而不見，從而給對(duì)手留下?lián)屨枷葯C(jī)的空間。然而，企業(yè)要改變自己的主營業(yè)務(wù)也不容易，因?yàn)檫@個(gè)過程牽扯到太多人的既得利益。

比如，數(shù)碼相機(jī)由膠卷巨頭柯達(dá)公司首先發(fā)明，但因?yàn)槠髽I(yè)多年以來的主營業(yè)務(wù)一直是膠卷，所以即便到了業(yè)務(wù)存亡的重要關(guān)頭，公司的高層也始終不能下定決心轉(zhuǎn)換到第二曲線，最終被其他企業(yè)替代。

據(jù)漢迪在《第二曲線》一書中所寫，任何一條增長的S型曲線，都會(huì)滑過拋物線的頂點(diǎn)，持續(xù)增長的秘密是在第一條曲線消失之前，開始一條新的S型曲線。此時(shí)，時(shí)間、資源和動(dòng)力都足以使新曲線度過它起初的探索掙扎的過程。

在第二曲線上，很多企業(yè)可能實(shí)行賽馬機(jī)制，即在內(nèi)部同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目孵化競爭，看哪個(gè)項(xiàng)目最終可以跑出來成為第二曲線業(yè)務(wù)的核心。這就是一種“積極求變+市場選擇”的進(jìn)化路徑。跑出來的第二曲線業(yè)務(wù)雖然剛開始沒有第一曲線業(yè)務(wù)的規(guī)?；杖牒屠麧?，但是會(huì)呈現(xiàn)高速增長的態(tài)勢。

這部分業(yè)務(wù)，我們指望它未來幾年成為企業(yè)第一曲線業(yè)務(wù)的核心，從而取代原有的第一曲線業(yè)務(wù)。這意味著，第二曲線業(yè)務(wù)代表著公司下一階段的發(fā)展方向，甚至是對(duì)第一曲線業(yè)務(wù)的顛覆。

如果沒有第二曲線業(yè)務(wù)，那么企業(yè)的第一曲線業(yè)務(wù)在發(fā)展到成熟期時(shí)，將會(huì)面臨增長的瓶頸，導(dǎo)致企業(yè)的增長放緩甚至最終停滯。所以，在企業(yè)仍然健全、外部業(yè)務(wù)仍能保護(hù)企業(yè)在內(nèi)部試驗(yàn)新的經(jīng)營方式時(shí)，企業(yè)最高管理者就應(yīng)著手實(shí)行改革。

3.第三曲線：構(gòu)建企業(yè)未來的生存能力

第三曲線業(yè)務(wù)是企業(yè)對(duì)自身能力邊界不斷探索的結(jié)果。除了“碗里”的和“鍋里”的，一家企業(yè)有沒有未來還取決于“田里”有沒有播入新的“種子”?！胺N子”可以是一個(gè)研究課題或者市場試點(diǎn)。

任何成功的企業(yè)，一定都培育了很多“種子”項(xiàng)目。雖然大多數(shù)“種子”項(xiàng)目會(huì)因各種原因而失敗，但是企業(yè)必須對(duì)此進(jìn)行投入，以便將來有足夠的選擇空間。

“種子”不能隨意播種，企業(yè)不能看到哪個(gè)領(lǐng)域有賺錢的機(jī)會(huì)就進(jìn)入。在中國房地產(chǎn)市場發(fā)展的黃金時(shí)期，不知有多少各行業(yè)知名品牌涌向房地產(chǎn)市場，但這種所謂的多元化經(jīng)營并不是企業(yè)第三曲線業(yè)務(wù)的希望，也不是未來的“種子”。

對(duì)第三曲線業(yè)務(wù)的探索是企業(yè)對(duì)自身社會(huì)使命和愿景的不斷趨近，是為了更高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)社會(huì)責(zé)任的承諾而采取的一系列連貫性動(dòng)作。我們在講能力系統(tǒng)時(shí)講過，一切沒有服務(wù)于終極目標(biāo)的經(jīng)營活動(dòng)，都是廢動(dòng)作。

三、6種常見的企業(yè)增長困境

為了持續(xù)增長，企業(yè)想盡一切辦法，為什么卻仍然遭遇增長困境？

大多數(shù)情況下，企業(yè)甚至都不知道哪里出了問題。企業(yè)增長好的時(shí)候，莫名其妙；增長不好的時(shí)候，無可奈何。對(duì)此，我們有必要從一個(gè)較高的維度來審視企業(yè)的狀況，畢竟在解決問題之前，先要找到真問題。

基于三曲線理論，我們可以組合出如下6種企業(yè)常見的增長困境。這幅圖總結(jié)了大多數(shù)企業(yè)面臨的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)，可用于診斷企業(yè)當(dāng)下面臨的挑戰(zhàn)。

資料來源:《增長煉金術(shù)》，【美]梅爾達(dá)德·巴格海著

1. 第一種困境：困獸之斗

第一種困境是最壞的狀況，三曲線無一健全。這種困境主要存在于初創(chuàng)公司，也存在于業(yè)績已經(jīng)出現(xiàn)虧損下滑的成熟期企業(yè)。

在這種困境中，初創(chuàng)公司連生存能力都沒有，主營業(yè)務(wù)也遲遲無法突破，自以為產(chǎn)品很好，但是卻沒有多少客戶愿意接受；而成熟期企業(yè)此時(shí)正在努力扭虧為盈，但由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境突變或行業(yè)政策突發(fā)管制，其主營業(yè)務(wù)突然遭受重創(chuàng)，第二曲線業(yè)務(wù)遲遲無法突破。

創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期基于一個(gè)想法去創(chuàng)業(yè)，這可以理解為先有了第一曲線的想法。但是他們在創(chuàng)業(yè)過程中卻由于種種原因遲遲無法突破，更致命的是在第二曲線上沒有新的迭代方案。

初創(chuàng)公司最常見的狀態(tài)就是基于一個(gè)想法進(jìn)入市場，但是后續(xù)用戶反饋卻充分反映出產(chǎn)品無法滿足用戶需求，或滿足的只是偽需求。有的創(chuàng)業(yè)公司會(huì)快速迭代，開發(fā)新的產(chǎn)品或轉(zhuǎn)換新的賽道，而多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司則止步于第一曲線，無法破局。

這種困境也同樣發(fā)生在成熟期企業(yè)中。成熟期企業(yè)最大的問題在于固守第一曲線業(yè)務(wù)太長時(shí)間，習(xí)慣了恒常的商業(yè)環(huán)境，形成思維慣性和組織惰性，忽視了新業(yè)務(wù)的培育。一旦主營業(yè)務(wù)所處行業(yè)環(huán)境突變或者競爭趨于白熱化，企業(yè)就開始出現(xiàn)虧損，于是急于扭虧為盈，更顧不上第二曲線業(yè)務(wù)，由此形成惡性循環(huán)。

2. 第二種困境：失去增長的權(quán)利

相比于第一種困境，面臨第二種困境的企業(yè)雖然無法在主營業(yè)務(wù)上破局，但是已經(jīng)有了新的想法和突破。問題是，企業(yè)沒有持續(xù)的主營業(yè)務(wù)收入，就無法為下一階段的增長提供支持。

這類企業(yè)過分專注于增長，在核心業(yè)務(wù)還沒有夯實(shí)和突破之前，就多方向嘗試，而忽略了一點(diǎn)：沒有主營業(yè)務(wù)的支持，如何支撐下一步的發(fā)展？出現(xiàn)這種困境的主要是一些初創(chuàng)公司，它們甚至為了迎合投資人的喜好而去做數(shù)據(jù)。

我投資過一家做直播軟件的初創(chuàng)公司。這家公司的創(chuàng)始人有很豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)也不錯(cuò)，所以靠著幻燈片（PPT）演示就拿到了天使投資。在公司發(fā)展早期階段，這位創(chuàng)始人靠著自己原有的社會(huì)資源，很快就在業(yè)務(wù)上有所突破，拿到了一些訂單，讓公司得以存活，但是問題也隨之出現(xiàn)。

這位創(chuàng)始人原來做銷售，在市場開拓方面是一把好手，但是由于技術(shù)能力不夠強(qiáng)，因此產(chǎn)品一直出現(xiàn)問題，客戶接二連三地退款。

此時(shí)，公司的財(cái)務(wù)狀況也越來越緊張。為了讓公司生存下去，創(chuàng)始人有些“饑不擇食”，只要客戶愿意付錢，什么訂單都接，甚至幫其他企業(yè)做個(gè)性化開發(fā)。公司的主營業(yè)務(wù)一度因此陷入混亂。這種情況在大部分初創(chuàng)企業(yè)中其實(shí)是大概率事件。

成熟期企業(yè)此時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)主營業(yè)務(wù)虧損的情況，雖然對(duì)下一步的發(fā)展和未來的方向都有了明確的規(guī)劃，但是眼下如何生存是個(gè)問題。

3. 第三種困境：即將出局

面臨第三種困境的企業(yè)擁有核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了第一曲線業(yè)務(wù)的創(chuàng)新破局，并獲得不菲的利潤收入。但是任何行業(yè)的紅利都有周期性，隨著競爭的白熱化，成熟期企業(yè)會(huì)逐漸出現(xiàn)利潤下降的趨勢。這時(shí)如果沒有第二曲線業(yè)務(wù)銜接，那么企業(yè)就會(huì)遇到增長困境。

上市公司的市值和創(chuàng)業(yè)公司的估值是由其未來的增長率決定的，而不是由現(xiàn)在的收入絕對(duì)值決定的。企業(yè)如果在可預(yù)見的未來不再有增長空間或增長率比較低，那么即便其現(xiàn)在擁有再高的收入絕對(duì)值，市值（估值）也會(huì)下降。

2016年12月15日，美圖公司在香港上市。其市值最高時(shí)近千億港元，第二年發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示其營收快速增長，虧損也大幅縮減。然而，此后美圖公司的股票價(jià)格卻快速暴跌，一蹶不振。截至2022年底，其市值不到百億港元。最近幾年，美圖公司一直沒能走出困境，為什么？主要原因在于用戶量下降。

對(duì)一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，用戶量下降是一個(gè)致命的打擊，這意味著企業(yè)未來唯一的想象空間沒了。如今，美圖公司還在不斷探索新的方向。

克里斯坦森提出過“增長魔咒”的概念。他在《創(chuàng)新者的解答》一書中給出過一個(gè)論斷：

每10家企業(yè)中，大約只有1家能夠維持良好的增長勢頭，從而能回饋給股東們高于平均水平的投資收益。但更常見的情況是，企業(yè)為了成長而付出的努力反而拖垮了自己。

因此，大多數(shù)企業(yè)高管都處在一個(gè)兩頭不討好的位置，公平的市場競爭要求他們推動(dòng)企業(yè)成長，卻沒有告訴他們應(yīng)該如何成長，而盲目追求進(jìn)步的結(jié)果甚至比原地踏步更糟糕。

4. 第四種困境：有未來，沒現(xiàn)在

很多人把面臨第四種困境的企業(yè)戲稱為“賣PPT的公司”。它們大肆吹噓下一步大動(dòng)作和未來的發(fā)展前景，卻沒有維持生存的第一曲線業(yè)務(wù)。這種困境主要存在于初創(chuàng)企業(yè)中。

這類企業(yè)暢想著美好的未來，卻缺乏維持其生存的主營業(yè)務(wù)。我做投資時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為只要講一個(gè)足夠吸引人的故事，就可以拿到融資。

恰恰相反，我總是跟身邊的創(chuàng)業(yè)者建議：不管過去的歷史多么輝煌，都要做好一個(gè)假設(shè)，那就是現(xiàn)在可能融不到資。

只有這樣，創(chuàng)業(yè)者才會(huì)考慮企業(yè)當(dāng)下的生存問題。畢竟，一家企業(yè)能像特斯拉那樣多次瀕臨破產(chǎn)還能起死回生的概率太小了。創(chuàng)業(yè)者只能學(xué)習(xí)其精神，不能模仿其動(dòng)作。

除了初創(chuàng)企業(yè)，這種情況也會(huì)在大企業(yè)里發(fā)生。有時(shí)候，一些產(chǎn)業(yè)會(huì)受到“斷層”的震動(dòng)，使得企業(yè)第一曲線業(yè)務(wù)受到致命的打擊。

所以大企業(yè)也要有危機(jī)意識(shí)，正如任正非在《華為的冬天》開篇所寫：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來?！?/p>

5. 第五種困境：有點(diǎn)子，無方案

第五種困境主要發(fā)生在成長期企業(yè)中。面臨這種困境的企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)一直處于盈利狀態(tài)，即第一曲線業(yè)務(wù)是成功的，但如果沒有第二曲線業(yè)務(wù)的突破，就將面臨增長瓶頸的問題。在這種情況下，企業(yè)雖然在積極尋找突破口，但是依然沒有較好的落地方案。

在給企業(yè)做咨詢的過程中，企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)常跟我說：“你說的這個(gè)方向我們曾經(jīng)也考慮過，但是……”企業(yè)為了增長往往會(huì)研究各種突破的方向，但也存在兩大問題：一是方向太多，不知道如何選擇，等于沒有方向；二是有方向，沒有實(shí)施路徑。

這兩大問題其實(shí)是一個(gè)問題。這種情況經(jīng)常出現(xiàn)在一些高科技公司中，它們有各種技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目，但這些技術(shù)都只是躺在實(shí)驗(yàn)室里，無法商業(yè)化。它們?nèi)钡膹膩矶疾皇屈c(diǎn)子，而是如何選擇和如何做到的問題，即缺少戰(zhàn)略。

什么是戰(zhàn)略？按照德魯克的說法，戰(zhàn)略規(guī)劃的不是未來要做什么，而是規(guī)劃現(xiàn)在要做什么才有未來。從發(fā)現(xiàn)一個(gè)機(jī)會(huì)，到制訂方案，到規(guī)劃實(shí)施路徑，再到針對(duì)可能面臨的挑戰(zhàn)和困境進(jìn)行預(yù)演，這才是戰(zhàn)略的整體面貌。

這里的“戰(zhàn)略”不是名詞，而是動(dòng)詞。可是總有人把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略，懶得去思考如何做，卻聲稱自己有了戰(zhàn)略。

6. 第六種困境：沒有未來想象空間

面臨第六種困境的通常是成熟期企業(yè)。它們經(jīng)歷過高速發(fā)展，第一曲線和第二曲線的業(yè)務(wù)都非常成功，但是未來的方向并不明確。

2018年，達(dá)利食品實(shí)際控制人許世輝家族以627.9億元的身家，第一次超越娃哈哈實(shí)際控制人宗慶后，成為福布斯中國富豪榜的食品業(yè)首富。達(dá)利食品和那些勇于“第一個(gè)吃螃蟹”的企業(yè)不同，其創(chuàng)始人許世輝采取的是“敢為天下后”的跟隨模式。

達(dá)利食品成立多年，在三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場積累了龐大的銷售渠道和客戶資源。如何揚(yáng)長避短，發(fā)揮自己渠道的優(yōu)勢呢？它把“敢為天下后”的跟隨模式復(fù)制到了食品行業(yè)幾乎所有的主流品類上。

第一個(gè)被它盯上的跟隨對(duì)象是好麗友派。好麗友派自1995年進(jìn)入中國內(nèi)地后，占據(jù)了派品類市場超過70%的份額。這也證明了派的工藝和口感受到當(dāng)時(shí)國人的歡迎。于是達(dá)利食品以好麗友派為目標(biāo)，開始跟進(jìn)，推出了達(dá)利園派。

在價(jià)格上，達(dá)利園派只有好麗友派的60%左右。在市場推廣上，達(dá)利園避開了好麗友派在一二線城市的主戰(zhàn)場，而從自己的優(yōu)勢戰(zhàn)場三四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場切入，做到一定市場規(guī)模之后，才正式進(jìn)入一二線城市市場，利用價(jià)格優(yōu)勢逐漸占據(jù)更多市場份額。僅用了幾年時(shí)間，達(dá)利園派就反超好麗友派，成為派品類的第一名。在第一曲線業(yè)務(wù)的突破上，達(dá)利食品是成功的。

在“派”上取得成功之后，達(dá)利食品將“敢為天下后”的跟隨模式復(fù)制到其他品類上，接連推出可比克、好吃點(diǎn)等零食品牌，以及和其正、優(yōu)先乳、樂虎、豆本豆等飲料品牌。

雖然達(dá)利食品的主營業(yè)務(wù)近幾年平穩(wěn)增長，但是其股價(jià)和市盈率都非常低，最大的原因是投資人對(duì)它的未來沒有太高的預(yù)期，認(rèn)為它沒有想象空間。

四、如何平衡三曲線業(yè)務(wù)？

具備健全三曲線業(yè)務(wù)的企業(yè)可謂鳳毛麟角。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，健全是一種愿望，而不是現(xiàn)實(shí)。

一個(gè)悲觀的人可能會(huì)把上面描述的6種困境視作企業(yè)病癥診斷書，而那些理性的、樂觀的創(chuàng)業(yè)者則會(huì)把這些困境看成是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長的新起點(diǎn)。

從資本市場上看，第二曲線和第三曲線的業(yè)務(wù)哪怕當(dāng)下并不賺錢，它們?nèi)阅茏笥彝顿Y者購買企業(yè)股票的意愿。就像特斯拉，雖然汽車年產(chǎn)量不足豐田的1/3，但它的市值是豐田的5倍。

盡管第一曲線業(yè)務(wù)是企業(yè)現(xiàn)金流的主要來源，但它在決定股票價(jià)格方面只占很小的比重，而投資人對(duì)企業(yè)未來的期望值才是決定企業(yè)股標(biāo)價(jià)的主要因素。

這在高科技行業(yè)尤其常見，盡管高科技上市企業(yè)第一曲線業(yè)務(wù)的營收可能很糟糕，但投資者對(duì)其未來業(yè)績增長潛力存在較高的預(yù)期，所以它們的市盈率才能達(dá)到50～100倍。

初創(chuàng)期企業(yè)其實(shí)暫時(shí)不用過多考慮第二曲線和第三曲線的業(yè)務(wù)問題，因?yàn)槿绾瓮黄频谝磺€業(yè)務(wù)問題可能已經(jīng)讓它焦頭爛額了。而成長期企業(yè)和成熟期企業(yè)則要思考，如何才能平衡三曲線業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長。實(shí)現(xiàn)平衡并不等于在3條曲線上擁有數(shù)量相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)量。

換句話說，任何成功的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都是小概率事件，企業(yè)無法一推出產(chǎn)品就受到市場歡迎，也不能假設(shè)客戶一定會(huì)購買自己的服務(wù)。面對(duì)這些不確定性，企業(yè)可能需要播10顆第三曲線的“種子”才能得到一個(gè)第二曲線的業(yè)績增長業(yè)務(wù)，也有可能在5個(gè)業(yè)績增長業(yè)務(wù)中只有一個(gè)成為核心主營業(yè)務(wù)。沒有人可以給出3條曲線如何實(shí)現(xiàn)理想平衡的結(jié)論。

如果沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來確定理想的平衡狀態(tài)，那么我們該如何界定三曲線？其實(shí)，平衡意味著有另一部實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長的“發(fā)動(dòng)機(jī)”備用，一旦需要，隨時(shí)啟動(dòng)。不同行業(yè)、不同企業(yè)都存在差異，無法一概而論，但是都需要考慮如下3個(gè)核心因素。

1. 第一個(gè)核心因素是產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的步伐

在演進(jìn)飛快的產(chǎn)業(yè)里，3條曲線的更新速度有可能很快。小米創(chuàng)始人雷軍曾經(jīng)說，他從來不計(jì)劃半年后的工作，因?yàn)槭袌鲎兓?。如果我們簡單地把行業(yè)按創(chuàng)新類型做分類，那么行業(yè)可以分成無限創(chuàng)新型和有限創(chuàng)新型兩大類。

像手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就是無限創(chuàng)新型的，這些行業(yè)的企業(yè)每天都要?jiǎng)?chuàng)新，每天都要面對(duì)新的待解決問題。對(duì)這些企業(yè)來說，在第二曲線和第三曲線上有多樣化的業(yè)務(wù)儲(chǔ)備遠(yuǎn)比當(dāng)前業(yè)績重要。它們的研發(fā)能力也是投資人評(píng)估其核心競爭力的核心要素。

像可口可樂這樣的企業(yè)，就處于有限創(chuàng)新型行業(yè)。這類企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新速度比較慢，一款產(chǎn)品可以賣上百年。

一些做基礎(chǔ)材料的企業(yè)，如服裝類企業(yè)，可能幾十年都做一種面料，其中比較典型的是上百年也沒有太大變化的牛仔面料。對(duì)這類行業(yè)中的企業(yè)來講，行業(yè)的周期長，變化也慢，企業(yè)并不迫切需要第二曲線和第三曲線的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

2. 第二個(gè)核心因素是不確定程度

與產(chǎn)業(yè)演進(jìn)步伐相關(guān)的，就是產(chǎn)業(yè)的不確定程度。產(chǎn)業(yè)不確定性很高，意味著環(huán)境變化可能威脅到產(chǎn)業(yè)的核心業(yè)務(wù)。

所以在投資一個(gè)企業(yè)之前，投資機(jī)構(gòu)通常都會(huì)評(píng)估它所在行業(yè)的不確定程度。不確定性較高的行業(yè)，競爭態(tài)勢更為復(fù)雜，但并不是只有風(fēng)險(xiǎn)而沒有機(jī)會(huì)。事實(shí)上，這類行業(yè)可以說是危與機(jī)并存的。

比如高科技行業(yè)，不確定程度比較高。再比如網(wǎng)約車、共享單車等創(chuàng)新型行業(yè)，它們剛出現(xiàn)時(shí)，行業(yè)的不確定程度非常高。這些行業(yè)里的創(chuàng)業(yè)者大部分都失敗了，不過，最終活下來的企業(yè)都成為制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的參與者。

不確定程度比較低的行業(yè)往往是傳統(tǒng)行業(yè)。比如消費(fèi)行業(yè)，不確定程度相對(duì)較低，參與者眾多。

不過，隨著消費(fèi)人群、技術(shù)等的變化，傳統(tǒng)的消費(fèi)行業(yè)也會(huì)有很多新的機(jī)會(huì)出現(xiàn)。消費(fèi)市場的一大特點(diǎn)是并非贏家通吃。比如服裝行業(yè)，可以容納很多營收達(dá)十億元、百億元的企業(yè)，不存在一家獨(dú)大的情況。

3. 第三個(gè)核心因素是投資者期望值

有一種創(chuàng)業(yè)，叫風(fēng)險(xiǎn)資本（Venture Capital，to VC）的創(chuàng)業(yè)。這類創(chuàng)業(yè)者非常了解投資人喜歡什么項(xiàng)目和數(shù)據(jù)，會(huì)為了迎合投資人的喜好而去經(jīng)營企業(yè)，甚至對(duì)數(shù)據(jù)造假。

比如：投資人在投資項(xiàng)目之前想看看產(chǎn)品原型，創(chuàng)業(yè)者就花錢去做產(chǎn)品；產(chǎn)品出來之后，投資人可能又想看數(shù)據(jù)，于是創(chuàng)業(yè)者又花錢去做數(shù)據(jù)。

總而言之，創(chuàng)業(yè)者所做的一切都是為了證明給投資人看，而不是真正從市場的角度去考慮產(chǎn)品是否真正滿足消費(fèi)者的需求。這是極其短視的行為。

對(duì)以上市企業(yè)為代表的成熟期企業(yè)的第二和第三曲線業(yè)務(wù)的預(yù)期，決定著投資者的投資意愿，也決定著企業(yè)的股票價(jià)格和市值。對(duì)這類企業(yè)來說，平衡好企業(yè)的正常經(jīng)營和投資者預(yù)期也是其重要的工作內(nèi)容之一。

五、把增長當(dāng)成手段，而不是目的

杰弗里·韋斯特在《規(guī)?！芬粫?，分析了標(biāo)準(zhǔn)普爾數(shù)據(jù)庫中，1950—2009年美國市場上進(jìn)行交易的28 853家公司，得出了這樣的結(jié)論：截至2009年，在這28 853家公司中，共有22 469家公司已經(jīng)消失，比率約為77.9%。在這些消失的公司中，有45%被其他公司并購，9%破產(chǎn)清算，3%被私有化，0.5%經(jīng)歷了杠桿收購，0.5%被反收購，剩余的則是其他原因?qū)е铝讼觥?/p>

在此基礎(chǔ)上，韋斯特提出了公司“死亡曲線”的概念，并繪制了一系列數(shù)據(jù)圖。

在圖中，50年內(nèi)消亡的公司幾乎占到了公司總數(shù)的100%，其中50%在不到10年的時(shí)間里便宣告“死亡”，上市30年后還存活的公司不到5%。

由此，韋斯特得出了一個(gè)并不樂觀的結(jié)論：一家公司能夠連續(xù)存在100年的概率，只有4.5%；而連續(xù)存在200年的概率，僅為十億分之一。

在韋斯特的研究成果中，還有一個(gè)十分有意思的結(jié)論：無論隨意跟蹤多少家企業(yè)，每經(jīng)過10.5年，這些企業(yè)就會(huì)消失一半。

這個(gè)結(jié)論或許會(huì)讓許多企業(yè)管理者感到不那么愉快。與此同時(shí)，韋斯特還發(fā)現(xiàn)上市企業(yè)的平均“壽命”正隨著技術(shù)的不斷提升而變得越發(fā)短暫。

有人說企業(yè)經(jīng)營的一切行為只有一個(gè)目的，那就是業(yè)績增長。他們認(rèn)為，只要業(yè)績增長，就能掩蓋一切問題。

其實(shí)，這是誤解了業(yè)績增長的本質(zhì)。如果企業(yè)的經(jīng)營行為都是為了業(yè)績增長，那么企業(yè)發(fā)展就被業(yè)績增長綁架了，戰(zhàn)略也被業(yè)績增長綁架了。

比如：上市企業(yè)為了每年財(cái)報(bào)的增長曲線，戰(zhàn)略眼光只有一年；資本市場上講的市值管理，也是為了業(yè)績的增長。這些都是把業(yè)績增長當(dāng)成了企業(yè)經(jīng)營的目的，是對(duì)業(yè)績增長本質(zhì)的誤解。而實(shí)際上，業(yè)績增長只是手段，不是目的。比如，可口可樂先是把首席營銷官改為首席增長官，后又重新任命了首席營銷官。

常有企業(yè)家說要打造百年企業(yè)。什么是百年企業(yè)？是百年業(yè)績增長嗎？不，是百年生存。一家企業(yè)，最危險(xiǎn)的時(shí)候，往往是在業(yè)績達(dá)到巔峰的時(shí)候，為什么？因?yàn)閼T性?，F(xiàn)在的成功是過去的慣性帶來的，但是環(huán)境在變化，市場也在變化，現(xiàn)有的慣性可能支撐不了未來的業(yè)績增長。

企業(yè)未來要靠什么實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長？或許是第二曲線，又或是第三曲線。那第二曲線和第三曲線的本質(zhì)是什么？不只是新的業(yè)務(wù)，還有第二曲線和第三曲線的能力。

新的能力可以帶來新的機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)，而能力是發(fā)展出來的。所以，對(duì)企業(yè)來說，比業(yè)績增長更重要的是能力的發(fā)展。企業(yè)為什么要不斷發(fā)展新的能力？不是為了業(yè)績增長，而是為了生存。

商業(yè)世界的規(guī)則是“適者生存”，而不是“強(qiáng)者生存”。當(dāng)環(huán)境突變時(shí)，當(dāng)“黑天鵝”不斷出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)要考慮的不是業(yè)績增長，而是生存。

百年企業(yè)的最高境界不是業(yè)績增長100年，而是生存100年。業(yè)績增長是第一層次，能力發(fā)展是第二層次，生存才是最高層次。