產品思維是每個人的底層能力
這篇文章,作者分享了自己閱讀梁寧《產品思維三十講》的讀后感,以及對“產品思維”的一些思考和分析,希望能幫到大家。
完美都是迭代出來的
不管我們今天看到的是淘寶,拼多多和微信,我們每天都依賴的產品,還是騰訊,抑或是深圳這座城市,都是迭代的產物。
我們自己的人生也是迭代的產物。
從一個內核開始,一個一個動作地持續迭代和一次一次微小的選擇,就會成就你的產品以及你的人生。
微信不過就是7年,深圳市也不過就是37年。
判斷一個產品經理是否厲害,很重要的一條就是判斷他設計的產品第一個版本有多簡單、直接、切中要點,能不能直指人心。
為什么很多產品經理要把產品的第一個版本設計得那么復雜?因為他們不自信。
他們對“我只要做強哪個點,用戶就必然買賬”沒把握,而希望在一些附加的功能點上,尋找心理依靠。
迭代就是小步快跑,把最內核的部分先放出來,不斷優化、小范圍試錯。
迭代中,重要的是次序,前一個動作是后一個動作的預動作。
沒有必要憋大招,沒有必要把所有功能全都做好再放出來。 產品的核心功能點有效比什么都重要,基于核心功能附加的其他功能點沒有那么重要,可以一步步來。
點線面體的選擇
女孩判斷伴侶,產品經理判斷產品機會,創業者判斷創業方向,這三者的痛苦其實是一樣的,我看得上的看不上我,我能做到的又覺得不夠。
你要強迫自己,離開牽動你情緒的“點”,去看到“線”的方向,去預測這條“線”的周期,并且明確你自己在周期的哪個位置,是哪個“面”在給你賦能。
外部的勢能才是重要的,不要過于苛求那個跟隨你的“點”,這才是決策的關鍵。
但你要想清楚,它附著在哪個面上?這個面在和誰競爭,它能如何展開?這個面,是在哪個經濟體上?這個經濟體,是在快速崛起,還是沉淪?
悲催的人生,就是在一個常態的面上,做一個?奮的點。
更悲催的人生,就是在一個看上去常態的面上,做一個?奮的點,你每天都在想著未來,但其實這個面正在下沉。
最悲催的人生,就是在一個看上去常態的面上,做一個?奮的點,其實這個面附著的經濟體正在下沉。
管理能力與領導力
在日常狀態下,大家做流程、分工、項目進度、質量評估,這個叫項目管理。
但是,在面對巨大壓力,甚至是生死存亡的時間點時,在一大堆事情里找到關鍵任務,帶領所有人穿越生死,這個是領導力。
梁寧:“阿里巴巴怎么定義領導力?”
王民明說:“把握客觀元素,把事情做成的能力?!?/p>
人生操作系統
人長期關注什么,就會認為什么東西更重要。 自我的人長期關注的就是自己,所以必然自私; 自律的人,長期關注的是外部的邊界和規則,所以這類人有克己奉公的精神。 一種人更關注我喜歡什么,而另一種人更關注什么是對的。
未來我應該釋放哪一方面的能力呢? 找到你自己的愉悅或者恐懼。 靠愉悅驅動的人,往往自我。 靠恐懼驅動的人,往往自律。
我們都知道天才的1萬小時理論。 問題來了,一個人為什么會在一件事上花一萬小時呢? 有些人是不得已。 但是多半人,是在深入體驗中,找到了滿足,找到了愉悅感。 持續的滿足和愉悅,才能撐一個人持續投入一萬小時。
你靠什么滿足你,你就會成為它的樣子。 什么東西持續滿足你,什么東西永遠讓你不爽,這就是你的命運
爽點與不爽
什么是爽,就是被滿足。被滿足的感覺就是爽,不被滿足就是不爽。
曾經陌陌流量過大,導致宕機3天,服務?癱瘓。但是3天之后,服務?一旦再次運轉,那些饑渴的用戶瞬間回到這里,并沒有流失。
為什么?對于尋求某種滿足的人,陌陌能提供確定性滿足。
需求,滿足各種需求就是產品存在的價值。找到沒有被滿足的場景需求就是商業價值存在的地方。
場景
場景是場和景的結合。場是時間和空間,一個場就是此時此刻你在哪一個場;景是情景和互動,要觸發用戶的情緒,裹挾用戶的意見,有種集體主義的決定。所以場景的核心是在時間和空間的場上面去觸發別人的情緒。
這個景就是有種集體主義的行為,超越個人需求,更加的不自我,不理智;
場景要能觸發情緒
在移動互聯網不成熟之前,我們要乘地鐵,會堵車,也要等人。
碎片時間本來就充斥著我們的生活,但是因為移動互聯網的成熟,使你有機會把這些碎片時間利用起來。比如“得到”,其實就是抓住了碎片時間和認知焦慮的兩大紅利,然后成長起來的一只獨角獸。
移動互聯網之前,那些等待的碎片時間,前人也沒有利用起來?,F當代這些時間段被利用起來的。但也不見得比前人聰明多少。時間是可以浪費的,但也要有自己堅持和熱愛長期主義的事情。最好是用長期主義的熱愛能在這個時代賺到錢!
在萬物互聯的未來,到處都是屏幕,到處都是網絡連接的入口。入口不是場景,能觸發情緒才是。
春節肯定是中國人的超級場景,不管是春節本身、春運還是春晚。你知道哪些把春節這個場景用得非常好的例子,或者說你基于春節這個場景,自己想做什么事情?
商業
企業的存在就是社會效率分工的產物。
互聯網商業就是產品、流量、轉化率三個詞
三級火箭是什么意思? 第一級,頭部流量。 第二級,沉淀某類用戶的商業場景。 第三級,完成商業閉環。 舉兩個例子,第一個先講一下羅輯思維。 第一級火箭是羅振宇堅持了多年的免費脫口秀。 現在做知識付費的平臺很多,只有得到App是有頭部流量的。 第二級火箭,就是沉淀用戶的商業場景,得到App。 第三級火箭,你今天付費聽我講課,這就是第三級火箭。
馬克思說:人的本質在其現實性上是一切社會關系的總和。你不是一個孤立的個體,你是你一切社會關系的總和。
什么叫價值網?《創新者的窘境》里有這樣一段話: 真正決定企業未來發展方向的是市場價值網,而非管理者;真正主導企業發展進程的是機構以外的力量,而非機構內部的管理者。管理者只是扮演一個象征性的角色。 企業真正的管理者
談顛覆式創新,為什么要先談價值網? 因為很多沒落的企業,在自己的價值網上依然是優秀的,只是它依附的價值網過時了; 搭載在新的價值網上的企業,實現了自己的顛覆式創新。 就好像你是你社會關系的總和,你的社會關系哺育塑造了你,同時他們也鎖定、限制和束縛了你。 一個企業成就于自己不同部門和它依附價值網之間,資源與資金的輸入輸出。但它賴以存在的價值網,也會鎖死這家企業。
埃隆·馬斯克做特斯拉的時候,電動車的銷售額占據大型汽車廠商銷量的不到1%。所以,大型汽車廠商會因增長魔咒的控制而眼睜睜地放任了特斯拉的崛起。 而小市場一旦啟動指數級的爆發增長,大公司就再也追不上了。
需求
如果大家總是在談產品,其實會很容易以產品經理為中心,就想著要做一個產品來改變世界。但是如果出發點是我要提供一個服務,其實就會以用戶獲得和用戶滿足為中心來做設計。這兩種方式的目的和實現途徑會完全不一樣。
如果要做一個擁有大用戶量的產品經理, 你會看到的是“人欲即天理”,要尊重人欲。
所謂的用戶調研,就是清空自己,接納別人的世界觀。
一個產品的全流程
你要規劃一個產品,需要問自己七個問題:
第一,我的產品解決了什么問題?是痛點、癢點,還是爽點?
第二,我在為誰解決這個問題?他得到即刻滿足了嗎?這是用戶畫像的問題。
第三,有多少人需要解決這個問題呢?這是市場規模的問題。
第四,目前人們是怎么解決這個問題的呢?這是競爭分析的問題。
第五,我的競爭方案為什么能夠在市場競爭中勝出?你不要簡單地看單點的競爭力,而是要看點線面體,誰給你賦能。
第六,用戶會在什么樣的場景觸發情緒?需要馬上去解決問題,這是場景問題。
第七,當用戶遇到問題的時候,他會想到哪個名字呢?
輸入需要輸出
高強度的讀書,必須搭配高強度的表達或創作,或者實戰應用。
信息輸入的過多,而不被運轉消化,腦子會變臃腫,讀書越多越傻,知識都是死的。就像梁寧講的,教育是反人類的。例如學的《梁祝》、《桃園三結義》,都是因為現實中是少數的,不是大多數現象,所以就會存在,只是讀書多的話,會沉浸在理想主義的世界,說的通俗點,就是不接地氣。
所以,需要和現實、當下去做結合,這樣也能夠更好地解決當下的問題。書不是看過了就看過了,那樣還是會導致“道理都很懂,但是還是過不好這一生”。
頻繁的去寫東西,你就發現昨天讀到的一個故事恰好對應上了今天的一個靈感、某人講的那句名言在現實里原來是這么個意思,只需要在生活里正常的運轉腦子就能提升智慧。
集體主義
集體主義就是一堆角色而已。
集體主義的形成:目標,建立恐懼的邊界,放入清晰的標的,給與紅利,然后讓他給與路徑依賴,不斷重復。
集體人格是反人性的,要剝開集體人格中的角色語言,去看到個體人欲的真實想法。
教育是反人性的。例如,梁柱,三國演義,能成為傳奇去歌頌,但其實現實中這都是很少存在的。所以容易書讀的閱讀,越容易理想化,俗一點說就是不接地氣。
角色化生存就是我們真實的生存處境,但是只有去角色化地認識、溝通、交互,你才能夠得到真正的感情。
因為人會基于自身所處的角色、所在的場景和個人的認知判斷,選擇性地說一些他覺得正確的話。但是,我認為在這個場景中所謂“正確的話”,并不代表這個用戶真實的選擇。
快手的宿華曾經說:“讓產品自然生長,不要去碰用戶,不要去打擾他們,讓他們自然地形成一種互動關系。
如果要做一個擁有大用戶量的產品經理, 你會看到的是“人欲即天理”,要尊重人欲。 所謂的用戶調研,就是清空自己,接納別人的世界觀。
如果說尿尿只能尿在墊子上是違反狗性的,那么其實教育是違反人性的。
比如我們小時候看《梁?!防锬欠N至死不渝的愛情、《三國演義》里“劉關張結義”那種同生共死的友誼,你就會以為愛情、友誼就應該這樣。 在人世活了半生以后,你才會發現真實的人世間不這樣,這樣的友誼與愛情真是少之又少的小概率事件。 所以這樣的友誼和愛情才會成為傳奇,才會被傳頌。如果滿地都是這樣的友誼和愛情,大家就不傳頌了。書讀得越多的人越容易理想化,說得俗一點,就是不接地氣。
有一次和釘釘App的產品經理交流,我就說釘釘反人性。他回答:“對,因為我們是給一個集體做產品,集體人格就是反人性的?!?/p>
產品能力
產品能力就是訓練一個人:判斷信息,抓住要點,整合有限的資源,把自己的價值打包成一個產品向世界交付,并且獲得回報。 別怕茫然,別怕被diss,別怕推倒重來。 因為從一個普通人,到成為一個產品人的過程,其實就是一個人學習建立認知框架的過程。 先建立信息的秩序,再建立自己內心的秩序。在一片紛雜里,你會知道自己該放棄哪些點,抓住哪個點,慢慢建立起掌控。 這個過程里,你會碰到數不清的diss,被各種吐槽,被指著臉批評,還有數不清的推倒重來。這就是一個產品人生活的常態。 丘吉爾說:如果你到了地獄,那就繼續保持前行。 產品的人生就是天天被打擊。既然這就是生活的常態,放下擔心,你會在打擊中變得健壯。 所以,你就會擁有產品人的一項基礎能力:抗挫折、抗打擊的能力。 另外,別怕沒有家庭背景,別怕沒靠山、沒干爹。 因為做一個產品人,我們只認一條 “用戶驅動”。
人生邏輯大于商業邏輯
馬云的組織觀
三級組織是共同規則。一般的公司職員、學生、生產線的工人、軍人、犯人都是共同規則管理。
二級組織是共同利益。平時管士兵是共同規則;打仗要攻城了,誰先進城有賞,這算一種共同利益。老板和員工之間,是共同規則;和股東之間是共同利益。
一級組織是共同信仰。共產黨早期的故事,就是有信仰的組織。
頂級組織呢?是至情至性。桃園結義是中國最美的圖景之一。我算了一下時間,他們三個人從公元184年起兵征討黃巾軍,到公元214年入蜀建立了自己的穩定地盤,整整30年一直在四處征戰,沒有根據地。劉備三顧茅廬去請諸葛亮是公元207年,隆中對的重要性在于確定了天下三分的戰略。劉關張三個人在沒有清晰戰略,一直輾轉征戰的情況下合作了23年。23年,一直都在不確定、受挫的狀態里,核心團隊沒有散,我們捫心自問一下這有多難?這真是至情至性。
正確的做法就是,自己真實能做到的。商業是以利潤為中心,人生是以意義為中心。商業并非人生的全部。人死前盤點自己的一生,其實沒有人看這一生賺了多少利潤。做你有內心確定感的事,人生邏輯大于商業邏輯。
以上內容是我讀梁寧《產品思維三十講》的讀后感,以及一些認為對我感覺很有價值的要點的截取。希望對大家有幫助。
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