最近幾年，超級個體、個人IP的概念很是火爆。而隨著AI的崛起，把AI技能應用在廣告營銷領域上，一是提高效率，二是能做出一些意外的東西。如果把這三者結合，都會發生什么樣的問題？

1、廣告預算是萎縮還是分化了？

隨著AIGC技術不斷更迭，新媒體和廣告產業或將迎來下一個黃金十年。

如今，市場上呈現著“一半海水一半火焰”的現象：

一邊是新老媒體和部分代理商的呼聲：傳統廣告將會死一片，以后會是超級個體的天下，各種MCN、新媒體電商公司會是未來的主流；另一邊是企業家不斷下場做IP，從幕后走到臺前，致力于成為全公司乃至全行業的top sales & PR。

一群人在歡呼，而另一群人在焦慮：超級個體瓜分的不只是廣告公司的利潤，也影響了很多實體店和經銷商的利益。

與此同時，甲方的預算也在從大預算拆解成更多的小預算，電商的歸電商，市場的歸市場，公關的歸公關。如果可以，每個版塊還可以拆得更細。

很多乙方抱怨甲方預算在萎縮，實際上可能只是因為預算被其他板塊分走了，總體預算說不定還增加了。

根本原因，就是甲方想讓不同的乙方做自己更聚焦的事，來分散預算投入的風險。

2、AI到底賦能了乙方還是甲方？

之前，我在文章《Sora又升級了？現實地講講AIGC在廣告營銷行業的場景應用》中也提到過，一些甲方認為：因為AI和AIGC工具的普及，乙方的生產成本降低了，那么我自然可以花更少的預算，來要求乙方達到同樣的效果。

其實，甲方在這里面存在一個認知誤區：那就是夸大了AI對乙方的賦能程度。

在美國，確實存在像DeepMind和OpenAI這樣估值極高、規模又迷你的AI技術型企業。其根本原因是AI底層技術的開發，主要依賴于高效的算法和大量的數據，而未必需要龐大的團隊。

但廣告營銷行業和AI行業又有根本性的不同：

第一，AI技術產品可以標準化，但廣告營銷是一個復雜動態的系統工程，很難標準化。

這條鏈路太長了，包括市場定位、產品、品牌、內容、渠道、時間、消費者心智、流行文化、宏觀政策、微觀算法的每一個環節，都會對最終效果造成影響，因此，這個行業永遠離不開人的高度介入。

我們也確實看到，不少AI產品在整個鏈路中的單點功能上表現良好，比如批量改圖、智能客服等等，但單點突破仍然解決不了整體復雜系統的問題。

在廣告營銷領域，仍然需要深刻的市場洞察、資深行家、豐富的專業知識與操盤經驗，以及團隊的密切協作，才能將每個鏈條上的環節形成強有力的紐帶，進而提高廣告營銷的ROI。

第二，通過對AI大模型的微調，定制品牌小模型，需要較高的數據搜集與訓練成本。

這里面包括行業的數據、企業的數據、乃至每個商品SKU的數據，有標準化也有非標準化的，而廣告營銷行業的大量數據都是非標準化的，更加大了訓練難度。

短期內，數據訓練成本可以通過廉價勞動力解決，但長期仍需要專業人士的維護。因此，總有人要為這個成本買單，不是甲方就是乙方，要不然就是丙方。而乙方和丙方也不可能一直為老大提供免費勞動。

這就很像過去10年的SaaS邏輯。結果大家也看到了，很多SaaS在國外確實活得不錯，但中國國情導致我們還是一直在堆人力服務，邊際成本并沒有降低，那么換做AI時代也是一樣。

AI的加持對SaaS的利潤增長有沒有幫助、企業用戶會不會持續依賴這套工具，目前都還很難說。

因為AI本身的性質，不能沿用互聯網時代的舊思路去做。換句話說，AI是要做減法，而不是做加法，但是SaaS過去一直在做加法。

第三，AI和AIGC技術只是節省了乙方一部分內容制作的時間，但這并不代表能對甲方的營銷回報負責。

說白了，甲方的增長痛點并不能靠AI解決。不能開源那就節流，但越節流就會導致越開不了源。技術僅對乙方內部提效有用，但并不一定能提升甲方市場預算的ROI。

舉個例子：假如你的車就是沒有賣點，那么哪怕用了一些AI工具和分發手段，讓數字內容觸達率變高了，但用戶就是不買單。

那么，這個核心問題就不在AI或乙方身上，而是在于甲方的品牌定位和市場戰略是否夠好。此時，能對甲方實際效果負責的，就不是一家廣告營銷公司，而是一家品牌戰略咨詢公司。

3、超級個體的能力應該用在哪兒？

有句段子說得好：“廣告的盡頭是電商”。李佳琦這樣的超級帶貨個體，對銷量提升的幫助很大，但對品牌影響力的積累幫助不大。

原因很簡單，消費者喜歡的是主播李佳琦，但并不是你的產品和品牌。因此甲方僅依靠直播電商，最終是無法建設品牌的。

那么超級個體的能力就僅限于做銷量，而不是做品牌。這就是為什么很多白牌賣得也很好，但大眾沒聽過的原因。

由于“超級個體”是個龐大的圈層，不同層級有不同的溝通方式和合作模式，所以很多超級個體實際上又是MCN機構的打工者，只不過比普通打工者更高階的點在于可以選擇非獨家簽約，工作時間和自由性會更強。

然而，盡管如此，仍有一小部分超級個體能在市場中建立起自己的話語權，其能力也不僅體現在帶貨。

例如，金槍大叔、小馬宋、華與華、葉茂中等，通過個人品牌運作放大公關影響力，最終以TO B咨詢或品牌陪跑模式變現。

這背后的根本競爭力在于：他們基于自己的理論和經驗構建了方法論體系，在廣告營銷行業內樹立了權威性和專業性。通過偶然成功的案例，去擊穿一個行業或一種打法，從而又再次提升了成功概率，積累客戶的口碑。

為什么這樣講，是因為我親眼見證過類似的公司，從1到10是怎么做的。

這些超級個體并非天生就具有超凡的能力，而是他們的客戶中總能出現幾個”黑馬”，這些成功案例反過來又論證了他們方法論的權威性。從而形成了一個看似循環論證的“上升螺旋”，使得這些公司能夠在市場中持續發展。

但我們必須認識到，營銷的成功本質就是一場概率游戲。一個看似完美的方法論并非毫無邏輯漏洞，也無法復制。

4、甲方能不能信任超級個體？

首先，許多甲方帶著低預算和低期待來找超級個體。由于超級個體公司的規模較小，甲方往往也不敢將重要的項目交給他們。

這是人之常情，畢竟我們都更傾向于把大預算花在那些規模更大、名氣更大、歷史悠久的公司身上。

于是，在招投標環節，甲方就會設立一系列供應商準入門檻，例如墊資能力、人員規模、收入規模、相似案例、穩定辦公時間等。這些條件對于多數超級個體來說，很難滿足，因此它們很難獲得甲方的信任。

但是，沒有在乙方待過的甲方，可能并不清楚打標環節和實際交付環節之間，究竟存在多少落差。

有的乙方內部會專設打標團隊，在簽約前可以吹得天花亂墜，等到實際交付，也就是幾個人的teamwork在服務你，或者找供應商外包出去。很多超級個體可能只能作為乙方的丙方、丁方，承接別人分拆的任務。

在中國，“人多”往往被視為一種廣告公司的優勢，而不是成本。

在這樣的文化背景下，超級個體的出現，對廣告營銷市場的影響和變革就顯得尤為微妙。

這種變革并非沒有挑戰，超級個體需要找到合適的市場定位，建立起與甲方的信任關系，同時也要克服規模小帶來的各種限制，不斷創新和提升自己的核心競爭力。