空降管理者如何落地到新團隊?
我們跳槽時,都想往管理層上面走。但這就意味著大多數情況下,大家都是做空降管理。這時候,我們需要怎么做才是合適的呢?
據我的觀察,空降管理者到新團隊最終成功落地的概率還是挺低的,經常是風風火火的來,各種大張旗鼓的做,幾個月后再鎩羽而歸。
相關的數據也表明,公司高管成功落地的概率不足 20%,而普通主管大概也只有 30%~40%。所以今天就圍繞著這個話題來聊聊我的認知。
一、為什么失敗率會這么高?
我觀察下來的核心原因在于新任管理者“權力的真空”。
如果把權力分為影響力、專業技能、強制權力、獎懲權力和法定權力五項的話,其中最重要的是“影響力和專業技能”。
而空降管理者核心缺少的就是影響力,之前你再牛逼、再耀眼,現在也需要從零做起。而專業技能由于跨行業和跨公司的緣故,往往在短期內也難以快速顯現出來。
權力的真空會帶給人心理上極大的不安全感,也會讓新任管理者變得異常敏感。那怎么來解除這種不安全感呢?
“辭退老員工”成了最好的手段,或者是帶嫡系的方式來控制關鍵崗位。
這種導致新官上任往往喜歡“三把火”,通常是在外顯或內隱的激烈沖突中辭掉老員工,從而達到鞏固權力的目的。
這中間也經常離不開老板的推波助瀾,老板往往在新任主管到崗時,到處宣揚“這個人 XXX 背景,是我見過的最牛逼的人”。通過這種方式來幫助新主管“拉仇恨”。
二、那有沒有正確的路徑?
當然是有的。
正確的路徑可以從兩個維度看:公司的維度和個人的維度。
從公司的維度看,在招聘時可以“錢”給到位,但“名”上可以低半格。比如可以給一個人運營總監的薪資,但名上給資深運營的 title。
這樣的好處有兩個,一是可以很好的消解掉團隊老人的不滿,二是“是騾子是馬,拉出來溜溜”,讓實踐來檢驗水平。等著管理者做出業績后,再逐步的升至原本的崗位,這時周圍人也是心服口服的。
公司的另一個做法可以是,先給空降管理者設定一個小目標,再逐步的給到大的目標。
有些公司喜歡剛上來就把很大的目標,或者是自身難以解決的問題直接交給空降管理者,這本身是違背事物發展規律的。如果空降管理者都有這水平,那為什么人家不自己創業呢?
我始終堅信一點是:一個人有 9 分的能力,做 5 分的事情,一定能做到 7~8 分。
所以當有空降管理者的時候,先不要給對方太大的預期,而是可以先從小目標開始設定,完成小目標的過程本身也是一個與團隊逐步融合與構建默契的過程。
從個人的維度看,作為空降管理者,可以先把自己的“身段”放低,從小事、雜事做起,我剛到現在公司的時候,雖然 title 掛的很高,但實際上沒有太多直屬下屬,基本上各種大大小小的事情都是親自動手,這個過程中快速的做出了業績,同時也獲得了周圍廣泛的信任。所以后續當我的部門兼并了越來越多的人員時,基本上沒有遇到任何過內部的挑戰。
個人維度的另一個建議是:以業務為中心,先放下對“權力”的執著。
要知道“權力”這個東西是很虛的,哪怕明面上你有這個稱呼,但不一定有實際的影響力。所以初期空降過來時,先以業務為中心,想辦法做出成績。
周圍人都不傻的,哪怕有的人開始不服你,但發現你有能力帶領大家做出成績后,也自然而然的愿意追隨了,人都是動態變化的。
也有人會反駁說:如果初期都不配合,或者是帶的人水平太差,那怎么做出業績?
我還是堅持那個觀點:高水平的人一定有辦法把一手爛牌打贏,至少不輸。
三、如何面對新來者的“變革”?
還有一個問題是:空降管理者總是想著變革怎么辦?
既然是管理者,在過往的公司里都是有管理經驗和業務方法論積累的,到了新的環境,經常會希望進行變革,把各種看不慣的事情變成自己覺得“爽”的樣子。
這個時候老板是兩難的:不支持吧,畢竟新人是特別需要支持的;支持吧,萬一變革出問題怎么辦?
而且變革也分情況看,好的變革叫“改革”,新人來后剛好改改當前團隊的舊習,甚至是借新人之手除掉老板早就看不慣的人;但不好的變革就叫“作死”了,最后把團隊和業務搞個稀巴爛,拍拍屁股走人,剩下個爛攤子留給老板收拾。
那么,怎么判斷到底是在改革還是作死?
我的答案是:回到問題本身。
就是說上來不要講你有什么解決方案、有什么策略、有什么變革的想法……而是講清楚:你發現了什么問題?問題的清晰定義是什么?量化的數據影響是什么?是否屬于當前最重要的問題?……
往往上來就討論變革和解決方案的,就會陷入到對立的局部爭論中。而在討論解決方案之前,先清晰的定義問題,就會把雙方重新拉回到同一立場。等問題被清晰的界定后,這時的解決方案往往是靈活多樣的。
所以針對空降管理者想要“變革”的沖動,我們可以嘗試一起拉回到問題本身。
這個方式極其有效,且我屢試不爽。
專欄作家
楊杰出海筆記,微信公眾號:楊杰出海筆記,人人都是產品經理專欄作家,2018年年度作者。心理學碩士,目前從事出海互聯網工作。一名奮斗中的產品汪,致力于將心理學與互聯網進行深度整合,一起探索廣袤的出?;ヂ摼W!
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