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當一個小公司來了一個人才，要如何用好？每個老板頭疼的話題，今天作者也來聊聊他的想法。

在小公司里，優(yōu)秀人才是稀缺資源。因為大部分人才并不是培養(yǎng)出來的，而是通過大量的招聘篩選，碰運氣碰到的。

而大部分人才也都有自己的個性，特立獨行。

那么在面對這些人才的時候，要如何用好，是每個老板頭疼的話題，今天我也來聊聊我的想法。

以下只是個人觀點，不一定對，隨便看看。

01

首先要放在對的位置上，有些老板認為業(yè)績做的好的人就應該去做管理，去將自己的能力賦能給更多人。

我認為，讓優(yōu)秀的人賦能團隊是沒問題的，但是并不能直接因為個人業(yè)績好，所以就讓優(yōu)秀的人才從個人工作，轉向直接負責管理工作。

管理其實是先擁有后賦予的，而不是先賦予后獲得的。

也就是如果一個人在沒有主管的頭銜的時候，他的影響力已經(jīng)覆蓋了這個團隊，那么再順水推舟的將他推到主管的崗位上。

如果他的影響力不足，就算賦予他主管的崗位，但他依舊無法行使管理的責任。

這種情況下，因為個人是被推上去的，并不是自愿的，管理和一線的執(zhí)行工作也天差地別，所以很難做出好的成績。

同時在解決問題的時候，個人也可能因為困難出現(xiàn)逃避的情況，這就是對團隊的不負責任，會降低優(yōu)秀人才對團隊的影響力。

而老板看到這種情況，有時候又會通過加壓、談話等錯誤的方式處理，反而會將優(yōu)秀的人才逼跑。

其實管理能力和影響力，都需要循序漸進逐步培養(yǎng)的。

02

但是對于小公司來說，這樣的做法又是困難的。因為小公司通常沒有足夠的人力，需要一個中間層進行溝通與組織協(xié)調。

那這種情況下又該怎么辦呢？

其實組織構架的安排和實際的工作可以是兩碼事。

組織構架還是可以金字塔的形式搭建，但只是用來解決溝通與協(xié)調問題，并不是讓負責人全職去做管理工作。

可以將該崗位定義為組長，主要負責的還是自己的業(yè)績，輔助解決小團隊內部的問題，并完成上下層級之間的溝通協(xié)調工作。

用這樣的方式在該崗位上，循序漸進的鍛煉管理能力及建立其在團隊內的影響力。

等真正擁有管理能力與影響力的時候，再把將其放在真正的管理位置上。

當然這也需要相對完善的管理體系，可以輔助他完成基礎的管理工作，讓他不用脫離個人業(yè)績的主線，只用很少的精力就可以兼顧管理工作。