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B端產品比較麻煩的一點，就在于業務方本身并不了解系統，而且缺乏必要的產品和技術知識；這種情況下，如何將業務需求轉化為合理且有效的產品需求就很重要了。

作為B端產品日常中需要接觸不同來源的需求，尤其是作為內部IT系統，業務方往往來自公司內部的辦法和管理要求，以及公司內部使用系統的用戶反饋、領導的戰略性目標。

作為公司自研系統，公司自身業務發展迅速，導致系統功能冗雜，前端配置非常復雜，每次上線對于運營、開發、測試是一場不小的挑戰。

那么對于一些業務方本身并不了解系統，也沒有很多產品和技術知識的情況下，如何將業務需求轉化為合理且有效的產品需求就很重要了。

舉例來說，當業務方提出只是簡單地【新增一個字段】時，如果按照業務方的視覺去看他會提出這些疑問：

1. 為什么列表有這個字段，導出沒有？（并不知道導出字段也是需要定制確認）
2. 上線新功能后為什么我正在審批的單據和歷史單據都受到了影響？？
3. 為什么我還要手動篩選這么多數據??？不能自動化嗎？？你看別家的….

一輪又一輪的battle下是非常消耗團隊的精氣神的，那么如何能夠將業務需求完美地轉化為產品需求，能夠既符合業務方的目標，也能夠最大程度地提高產品團隊的ROI呢？

一、識別業務方需求的來源和重要程度

1.1 掌握和業務方溝通技巧

任何一個系統不到公司戰略性地位是不可能有充足的資源和時間的，從需求的漏斗模型來看，原始的業務需求需要在產品經理轉換為產品需求之后，再根據技術框架和技術實現上的可行性，最后才會轉化為可上線的最終需求。

所以這也考驗了一個產品經理作為一個產品的掌舵人，在時間和資源都不算充足的情況下，怎么最大程度完成業務方的期望。

首先必須要對業務方的需求來源進行摸查，這是一個溝通技術上的范疇，需要你站在業務方的角度上，表明：

• 目前系統的排期現狀，同時作為一個產品經理也非常希望能設計出彩的功能，給業務方帶來根本性的幫助
• 希望業務方能告知需求的來源和預期是如何的，以便去向上爭取更多的資源來共同實現目標。

目標是：既不讓業務方的期望落空，也不讓團隊背負無法承受的負擔，從而在雙方之間繪制出一條可行且高效的實現路徑。

1.2判斷需求的重要程度

從上述步驟，我們可以從業務方口中套出需求來源和具體任務情況，這個時候就可以通過需求的【緊急程度】和【重要程度】分析出需求的優先級，可以利用需求的四象限來進行輔助劃分：

緊急程度：

1. 任務：是否是公司指派的緊急任務，比如領導明確要求多久之前需要完成。
2. 類型：如果是需求類型就分為運營類需求、bug類需求、創意類需求、優化類需求；比如bug類就比較緊急，創意類需求就比較相對不那么緊急。

重要程度：

1. 定位：與企業的戰略定位，與產品的定位之間的相關程度。
2. 價值：價值就是前面提到的廣度、頻率、投入、產出等維度。

二、將業務思維抽象為產品思維

在得到需求的來源和預期之后，我們要去了解當前的業務現狀以及痛點。業務現狀可以通過業務流程圖或者泳道圖的方式去呈現，這一步主要是摸清業務方對于業務痛點的程度，能親自體驗業務的操作流程更佳。需要產品經理能快速地理解業務的本質。

方法是可先從業務流程或者辦法的描述中，抽象為系統流程圖。

我的方法是：先通過業務流程在產品上的開始操作，以操作交互的脈絡先梳理數據的流向，直到窮盡數據的所有分支為止，即為結束。所有影響數據及數據狀態的分支，都要以流程判斷的形式展示出來。

畫完系統流程后，可以根據系統流程畫出整體的架構圖，這一類圖可以更好地幫助產品經理去理解不同模塊之間的交互，也是我們需要花很長時間去思考和構建的。

三、根據需求設計MVP

通過了解了需求的基本信息架構之后，就可以去設計需求的具體功能了，在前期細致的溝通與提問下，根據業務方的真實需求層次設計最小可行版本，這一步需要產品識別出哪些是“必須擁有”的核心功能，哪些是“錦上添花”的附加特性。這個過程不僅僅是簡單的信息收集，更是對業務需求深度和廣度的精確測量。

step1：定義核心功能：首先確定產品解決的核心問題和提供的核心價值。

step2：功能精簡：只保留實現核心價值所必需的最少功能集。避免“特色蔓延”，集中資源打造核心體驗。識別并剔除那些雖然吸引人但非必要的功能。這些可以在后續版本中根據用戶反饋逐步加入。

step3：原型制作：用低保真或高保真原型工具（如Sketch,Figma等）快速構建產品界面原型。這有助于直觀展示產品概念。確保原型能夠模擬關鍵用戶流程，以便測試用戶體驗。

四、拉通項目團隊進行需求預評審

非常關鍵的一步：組織需求評審會議。

在會議上需要和研發團隊詳細討論新功能的設計思路、預期目標、潛在的技術挑戰及其對現有系統的可能影響。因此在會議上需要把所有風險暴露出來，鼓勵研發團隊一起提前發現并解決潛在問題。

最好是要求開發團隊在開始新功能開發前，提供一份影響分析報告，列出新功能可能影響到的系統模塊、數據結構、API接口等。這樣上線的時候，方便產品經理和項目管理者全面評估風險和調整計劃。

五、合理管理業務方需求預期

上線之后，管理業務方的預期也非常重要，很多不是影響業務流程的需求可以后置到下個迭代去優化，為業務能盡早上線使用爭取最多的時候。在這個時候，產品經理需要利用對業務需求的深刻理解和對團隊能力的準確把握，作為橋梁，協商出既符合業務緊迫性又兼顧團隊開發節奏的時間表。

目標是：通過明確溝通項目周期內的可交付成果，設定階段性目標，既維護了業務方對快速迭代的期待，也為團隊爭取到了寶貴的開發與調整時間，確保每個迭代都能穩健推進，最終實現雙贏。