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本文主要討論了信用卡行業的飛輪效應，與拼多多商業模式相類似，信用卡行業也在通過提供優惠、補貼等方式吸引用戶并促成更多交易，從而達到擴大市場規模的目標。同時，文章還提出了信用卡行業應借鑒海底撈的服務體驗模式，通過提供優質服務形成獨特的競爭優勢。

上篇聊到拼多多的飛輪效應，很多后臺留言覺得寫得不過癮，今天就繼續聊聊這個話題。

一、什么是飛輪效應？

很多人都能看到這個世界，是由要素構成的，比如拼多多的要素：用戶、商家和交易訂單；信用卡的要素：用戶、交易、分期和風險。

對拼多多來說，最大的商業目標就是做大交易規模，而要做大交易規模，就是更多的用戶、更多的商家、更多的交易匹配。

怎么實現這個目標呢？

和普通人不同的是，高手能看到要素之間的連接關系，可以通過在某個要素上發力，形成突破后帶動其他要素的一起增長。

于是，拼多多的做法是，通過低價吸引用戶，再通過用戶規模吸引商戶，同時將流量給到價格更低的商戶，這樣，用戶就能獲得持續不斷的低價商品，便宜就是吸引力，也就帶來了更多的交易量，以此形成閉環，并且不斷強化和放大，也就是拼多多的飛輪效應。

（而某些遙遙領先的平臺，流量永遠給的是金主，自然也會被用戶拋棄）

當然，上面這個圖是非常簡化的，事實上，拼多多還會通過游戲化、百億補貼等各種手段來壓低價格，通過“僅退款”清退劣質商家等等，但根本上來說，拼多多的成功依靠的是用戶規模和低價商品之間，互為因果，彼此刺激，循環放大。

可以設想一下，拼多多這個增長飛輪做到極致，會是什么結果？

我們一般都知道，交易的雙方信息是不對稱的，買家永遠沒有賣家精，那怎么才能把價格壓到最低呢?

拼多多在實現低價上，無所不用其極，具體而言，拼多多很多時候甚至不是在努力逼近商戶的底線，而是直接越界，把商家逼到退出，這樣知道了商家的真正邊界后，再往回調一點。

最終形成的局面就是，一個產品，只有一個商家，而這個商家是當前市場上，該產品效率最高，性價比最好的。

到了這個階段，用戶登錄拼多多，無需貨比三家，直接買就行了。

這個過程背后的底層邏輯，是海量用戶規模支撐的海量訂單，如果在規模上沒有絕對優勢，這件事情是很難做到極致的。

拼多多的百億補貼、游戲化、僅退款，這些都是為了它的海量用戶規模服務的。

二、飛輪的本質到底是什么？

聊了這么多，飛輪效應的本質其實就是在某個局部單點形成突破后，對整個商業體系形成正向推動，并最終形成閉環。

對互聯網來說，很多時候這個局部的單點就是用戶量，對全量用戶免費，然后再靠少量付費用戶（相對免費客群）和B端變現跑通商業邏輯。

PC時期的百度、QQ、360，再到后來的微信、拼多多、抖音，都是在用戶規模起量之后，再找到變現途徑，把整個商業形成閉環。

那信用卡是不是可以學這一套呢？

其實信用卡的商業邏輯和互聯網行業很相似，大部分用戶是免費的，而整個商業邏輯要跑通，依賴的是少量分期和年費用戶。

在2010-2020這十年間，信用卡行業跑通了一個增長飛輪：

第一步，通過線上線下渠道大量客戶獲取

第二步，篩選出有分期需求客戶支撐收入，有套現需求客戶支撐交易規模

第三步，將收入進一步投入到客戶獲取，形成閉環。

以此跑馬圈地，度過了黃金十年。

但在20年之后發現幾個問題：

1）客戶中有分期需求的，風險壓力越來越大，收入難以支撐風險成本，也就是我們看到的收入負增長

2） 套現客戶受到各方面因素影響，要么退出，要么爆雷，在年報上看就是交易規模下降

3）獲取質量差，大量睡眠戶，也就是經常看到的“流通卡量縮水”

當然，這背后是人口紅利、經濟基本盤，用現在自媒體比較火的說法，就是“賺錢的邏輯徹底變了”。

三、學拼多多不如學海底撈

上面也提到了，雖然信用卡商業邏輯很像互聯網行業，但還是有本質不同。

互聯網行業基本沒有用戶門檻，人人都能用微信、抖音、拼多多，但信用卡是信貸產品，不是所有用戶都有履約能力的，這也意味著，信用卡的用戶規模天然達不到拼多多的量級。

而且，信用卡還需要三親，除了國有大行，其他銀行也不具備這樣的網點密度。

換個角度，信用卡更應該學習的是海底撈，海底撈的人均消費決定了其不會面向所有客戶，而海底撈在目前餐飲市場能做到現在的規模，核心突破要素就是服務體驗。

海底撈看起來做了很多和餐飲無關的事情，比如科目三、伴手禮、手部護理等等，其實都是為了打造獨一無二的優質客戶體驗。

然后通過客戶體驗，吸引更多客戶，再將利潤用于產品的創新和服務質量，以此形成增長的飛輪。

信用卡作為同質化比較強的工具產品，也可以通過優質服務來形成突破。

第一步，通過各種活動補貼，刺激用戶交易；

第二步，通過福利、榮譽體系、個性化服務，提升客戶黏性；

第三步，設計變現方式，不僅僅通過分期變現，而是通過整個零售產品體系實現價值變現，追求零售業務整體收益。

第四步，將變現后獲取的利潤，投入到回饋用戶的活動中。

到這里，形成閉環。

四、飛輪之外

以上這些不難理解，但做到卻很難，主要原因還是在于有些平庸的卡中心，沒有明確的落到實地的價值觀、行為準則和長期愿景。

當業績遇到困難的時候，尋求的是救世主般的領導者、新方案、新潮流，以及激進的變革。但到頭來往往只會更失望，然后更加手足無措，最終面對更加令人失望的局面。

歸根到底，很多時候我們都在高估一年的成就，而低估十年的發展，十年的事情，要用足十年去做。

一旦找到了正確的飛輪，就會在未來數十年不斷做決策，不斷采取行動，不斷地轉動，不斷更新和延展，飛輪轉動了一圈又一圈，其累積的能量令人驚嘆。