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本文主要討論了電子商務行業中低價競爭的現象以及在這種環境中如何尋找新的增長點。作者認為，只有不斷創新，理解消費者需求，提供差異化的商品和服務，才能在電商行業中突圍而出。

1966年，巴菲特在給合伙人的信中說到，他們上半年買了一家百貨公司，這是有史以來合伙基金第一次買入一家公司的全部股份，這就是科恩百貨。

為了滿足顧客的需求，科恩百貨做了幾乎所有的努力，包括配送服務、裝了電梯、給顧客優惠，4年后還是不賺錢，最終只能將其出售。在巴菲特看來，經營零售業就是在打“移動靶”，而非固定靶，所以對射手來說難度系數非常高。

巴菲特復盤時總結道，零售業是一場讓人疲憊的馬拉松，每一英里都可能有新的咄咄逼人的競爭者奮力一躍超過你。

查理·芒格日后也對此進行了總結，“巴菲特害怕零售業，他是對的，零售業中曾經強大的一切都漸漸地消失了，合作伙伴離開了，零售有太多競爭對手，零售太難做了，他很擔心。”

而這也正是電商行業當下的現狀。阿里、京東、拼多多、抖音，所有的大平臺和小玩家，今年都在反復強調“低價”，基本上都將低價作為唯一目標。

就像在不久前的618，劉強東緊急從中東迪拜遠程發出修改指令，要求把大促定位從“又好又便宜” 改為“又便宜又好”。

電商平臺競相追逐低價的背后，看似是越來越多的電商賣家們陷入了“微利”甚至“無利”的困境。然而，這并不是什么特殊的時代，而是電商或者說零售行業的本來面目。

但是當微利時代來到的時候，經歷了十余年激情狂奔、機會驅動，習慣于用流量撬動財富的電商賣家們，似乎已經不能適應正常的日子了。

一、電商賣家潰敗史

“微利是競爭的必然?！?/p>

“天天低價”簡單四個字，道盡了沃爾瑪能夠干掉一眾競爭對手的根本原因。為了做到這一點，沃爾瑪早在1983年就開始發展自己的全球衛星網絡，在互聯網尚未普及之際，沃爾瑪總部就可以在1小時之內，對5300多家門店的每種商品的庫存上架及銷量，全部盤點一遍。

沃爾瑪的衛星網絡不僅是對全球物流配送中心和門店訪問的補充，而且還能借此平臺，實現交流商品和經營信息，預告新產品，提出革新建議。與沃爾瑪相比，其他的競爭對手因為不能建立自己的衛星通信系統而無法實現規模經濟，自然在競爭優勢上就輸給沃爾瑪一大截。

在電商時代，亞馬遜的創始人貝佐斯提出了著名的“增長飛輪”理論：以更低的價格吸引更多用戶，更多的用戶帶來更多銷量，更多銷量吸引更多賣家，更多的賣家支付更多傭金，亞馬遜再用這筆傭金投入到自建物流和服務器等基礎設施建設中，讓整個體系有更大的規模和更高的效率。

不難發現，零售的本質就是成本比拼的游戲。

哈佛商學院零售專家M·麥克爾曾提出過零售輪轉理論：傳統的零售勢力會被成本更低的新興勢力所取代，而隨著新興勢力的膨脹，必然會引起他人效仿，激烈的競爭促使其不得不采取價格以外的競爭策略，諸如增加服務等，其價格殺傷力會逐漸下降，進而被性價比更高、更新的零售企業或模式所取代。

從易趣到淘寶再到如今的拼多多，無不印證著這一理論的正確性。如果說電商平臺依然可以靠著規模優勢降本增效，那對個體賣家而言，這一現實無疑更加殘酷，因為平臺小賣家的數量更多，相互之間商品的區別度更低，這意味著更加劇烈的競爭。

即使強如格力，在面對家電行業的激烈競爭時，董明珠也只能感嘆道：“微利是社會發展的必然趨勢，壟斷時代和信息閉塞時代才會出現暴利，而在競爭時代和信息時代，不可能再出現暴利，微利是競爭的必然?！?/p>

數據顯示，2024年一季度中國工業企業營收利潤率為4.86%。更長的周期看，2012年至今，工業企業營收利潤率歷史同期均值僅為5.49%。相比之下，電商賣家作為流通渠道，理論上不應該存在比這個數字更高的利潤率。

但實際情況是，電商賣家數量仍在快速增長之中——2021年之前的鼎盛期兩年平均增長率甚至達到了32.1%，這樣的行業擴容速度遠超零售業增速，也遠遠超過制造業利潤的增速。

這更加意味著，電商賣家們只能獲得比工業企業更低的利潤率，甚至虧損。海量的平臺小賣家應該學會接受現實，放棄做電商有暴利的幻想。

二、供需的變化

更少的消費。

如果說微利是電商發展的終局，那經濟增速的換擋無疑大大加速了這一過程。

隨著經濟從高速轉入中低速增長，社會平均回報率歷經從“暴利”向“微利”的轉變。絕大部分人的財富、收入、回報率都被極少數人和企業給平均了。

雖然中產階層數量眾多而且財富仍然能支撐得起日常消費，但情緒決定了超額儲蓄。原本人數最多的中等收入階層，正在面對一些社會壓力，但整體上看還是能負擔得起日常消費和一部分可選消費——潮玩、新能源汽車等商品的熱賣就是表現。

但這個群體受到的壓力和輿論環境的影響，決定了目前階段需要超額儲蓄。

日本學者大前研一早在二十年前描述日本社會道：“只要埋頭工作，就會加薪、升職，是戰后架構日本社會的一大前提，可是這個大前提已經完全崩塌了。現在的上班族必須覺悟，一個人薪水的最高峰平均是在他40歲左右，過了這個高峰，就鮮有機會升職或加薪。因此現在我們必須要做的，就是制訂符合實際狀況的人生規劃?！?/p>

或許如今很多中國人也在面臨著類似的景況——大家都在通過存錢來“制定人生規劃”。央行的數據顯示，近年住戶存款（居民存款）占比不斷上升，從2016年的占比39.7%上升到2023年的48.2%，而在最新的2024年4月數據中，住戶存款占比已超過49%，占比近半。

在更少消費的大環境下，零售消費可謂卷出了天際。本就同質化競爭的零售賣家、小型制造業企業們，必須更加努力的去競爭，在產品開發、生產加工、銷售流通、售后服務等大小環節讓出利潤給消費者。

產品同質化并大量供應的情況下，價格的競爭就變成了唯一的核心關鍵。廣州海珠區服裝代工廠老板徐池受媒體采訪時表示：“工廠之間為了搶訂單、爭客戶，你賣30元，別人就敢賣27元，利潤有時低到一件衣服只能賺一兩元錢，早幾年廠里還有10個點左右的毛利，今年基本被卷到只剩下3到5個點?！?/p>

還有一個極致的案例是，最近有熱搜爆料，有人說在義烏做電商就像在演《無間道》，快遞員上門收快遞時發現爆款，轉頭就告訴做電商的老婆，樓下配貨的貨車司機可能跟快遞員是一家人，馬上就能精準找到你的貨源，并迅速復制。

三、創造新的價值

低價時代的破局方案。

零售需求的低價、便宜，決定了電商賣家必須靠走量賺錢，這催生了一系列流量玩法、運作套路，衍生出了直播帶貨等新模式，但最終的結果都是跑量搜集訂單，以量換價。如今，這套“需求集中-產能集中-薄利多銷”的模式，已經走到了極致。

換個方向來看，在這樣一個產品飽和、市場動蕩的時代，電商賣家們怎樣才能沖破傳統的以產品為中心的成長模式的局限，創造出新的增長？

答案也很簡單：創新需求，尤其是站在消費者視角下，尋找到那些因種種原因形成的細微的需求變化，和隨之而來的市場空白。

2016年，彼時電商行業已形成阿里、京東兩分天下之勢，但黃崢意識到了消費者線上買水果的痛點，并迅速以生鮮作為切入點，奠定了拼多多的基礎。

在事后的復盤中，黃崢主張，與巨頭共舞要避免直接沖突，抓住其漏洞打造差異化競爭力?！拔艺J為更多時候還是回歸到對消費者訴求的挖掘，對消費者訴求的挖掘越深刻，那么你一定程度上能贏得用戶的擁護，自然也會成就一個偉大的公司?！?/p>

舉個例子，2023年夏天熱賣的空調被，就是基于用戶的使用場景，抓住了消費者對于涼爽需求的變化，重新定義了被子這一產品的形態，從而獲得了成功。

類似的情況還有潮玩，以及各種擺件，都是跟隨95后、00后形成消費能力而逐漸走紅的，因為這些小玩偶在80后眼中通常不具備情緒價值——如果商家的注意力沒有跟上消費者世代的變化而變化，就無法抓住對玩具的需求的變化。

最關鍵的是，這種創新需求是動態的，由一個變化導致又一個變化而產生的，這需要小生產者和小賣家有足夠的市場敏銳度，也需要更多小步試錯和投入的勇氣。

當前電商平臺的流量分配體系，基礎款產品在平臺的比價模型下，流量會越來越集中到生產效率高的產品上，而這批賣家只能走以價換量的供應鏈邏輯。

而新品的孵化，會讓流量不斷往懂消費者有產品創新能力的賣家傾斜，使那些具備用戶需求觀察和思考能力的創新品牌不斷涌現。算法有它效率的一面，也有它公平的一面。

四、寫在最后

“當時代發生結構性變化的時候，基于歷史的預期就成了包袱。”

人們不可能在一個已經發展成熟過的領域里，在舊的邏輯下獲得屬于別人的紅利。

相比無限度地去比拼效率，比拼低價，了解消費者、精細化運營、做好需求創新，是供給者在微利時代下的正確解法。如果真的無法做到，又沒有足夠的資金實力去卷低價，那么退出如今殘酷的電商賣家競爭，不失為一個選項。

微利是產業成熟的標志，但多元化正是微利時代的重要特征。多元化的需求一定會催生出多元化的供給，只要人們真的意識到多元化需求的存在，并愿意建設自己適配這種需求的核心競爭力。

這個時代留給小賣家和小生產者們的希望，可能就在于此。