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本文討論了當前商業環境下出現的"低流量"“低欲望”"K型消費"三個特點，并提供了相應的破局策略，以及CEO應具備的認知和行動指南，旨在幫助企業應對新時代的變化和尋求有效的增長途徑。

2023年以來，大家就很少提“增長”了，取而代之的是“（降本）增效”。

我們不禁要問：究竟商業的底層邏輯有沒有發生變化？或者是商業的時代趨勢有沒有發生重大變化？

我們可以用10個字來形容當下的商業大趨勢：低流量、低欲望、K型消費。

下面我們來深度拆解并提出破局策略。

一、商業環境發生了什么大變化？

（一）低流量時代來了

傳統商業有一個非常簡單的公式：

銷售額 = 流量 × 轉化 × 客單價

本質上，不管線上還是線下，流量是一切商業的起點。不過，2024年以來，很多線下商場的客流是雙位數下降，一些電商平臺（比如618的GMV）流量和銷量，也是雙位數下降。

這里我們想分享幾個結論：

1. 對于大多數品牌來說，銷售或者營銷的最大漏斗出問題了。由于線上線下客流的減少，拉新成了增長的頭號難題。
2. 由于流量減少，轉化率就成了關鍵。對于大多數品牌來說，比較尷尬的是，沒有大單品承接流量。即使有營銷預算或者投流預算，最終流量質量不高，轉化率低是增長的第二號難題。
3. 低流量和低轉化率，這時如果客單價再低，毛利率再低，無疑是飲鴆止渴，就是急性自殺。這是增長的第三號難題，也是最大的一個悖論。比如：2023年，有一個義烏賣家GMV兩億多，利潤只有55萬元，利潤率2.75‰。而就這55萬元還是異業賺的（商品包裹里夾帶了游戲廣告）。
4. 這里的低流量指的是線下商場流量和線上電商流量，這部分客戶都是有潛在購物欲望和消費目的的。這部分如果歸類的話，就是貨架商業。這是增長的第四號難題。

對于品牌方來說，貨架商業的購買動機在持續下降；對于渠道商來說，貨架商業靠的是白牌和流量投入，由于產品嚴重同質化，導致價格戰越來越嚴重。

低流量時代的底層邏輯是什么？

客戶購物路徑，發生了全局性、根本性的變化。以前的貨架商業，流量已經達到頂峰；現在的內容商業，已經過了最高速發展期，正在快速洗牌；未來的智能商業，剛剛小荷才露尖尖角，前途不可限量。

這里我們簡單粗暴地給出一個流量增長解決策略：

貨架商業銷售增長的功夫在貨架之外，銷售流量不能局限在購物場景下的購物流量，還要強化客戶認知和情感認同的社會輿論場的話題流量，更有幫助客戶解決問題的心智流量。

我們在《品牌資產與客戶心智的底層邏輯》一文中，我們給出過破局策略：

低流量時代，我們通過廣告轟炸+渠道滲透這種模式就太單一了，必須要從品牌資產的戰略高度，從產品市場和內容市場雙箭齊發，才能從本質上對貨架商業的低流量進行戰略破局。

（二）低欲望消費占比大幅提升

前面我們介紹了低流量時代，指的是商場流量和電商流量。這是什么意思呢？就是客戶有欲望要進行消費的那部分流量，這種流量對于商業來說，具有：目的性、計劃性、高欲望、主動搜索多、貨比三家等特征。

但是，現在客戶購物路徑發生了根本變化，很多購物行為都是在沒有明確消費目的和消費欲望下發生的。比如：在小紅書上看到了一篇種草筆記，在抖音里看到了一場直播，在微信群里看到一個網友的推薦，就去下單了（此時客戶是沒有計劃性、欲望度低、沒有主動搜索和主動對比行為的）。

關于內容商業，這里我們有幾個結論：

1. 我們看上圖，貨架商業已經成了傳統商業；內容商業這兩年高速增長期已過，正在大幅洗牌；智能商業的大門，正在緩緩打開，現在還是霧里看花，不太清晰。
2. 內容商業正在向兩端聚集，一是超級白牌+超級投流，這部分往往是低附加值、同質化嚴重的產品，因為有投流，所以是平臺大力支持的；二是超級品牌+超級內容（此時品牌自播+達人種草+達人分銷，已經是標配，這里就不再展開論述），這部分往往是高附加值、品牌具有內容生產能力的（比如韓束的短劇系列，極大地放大了銷售和營銷的最大漏斗），因為增強的平臺的內容屬性，這也是平臺大力扶持的。
3. 內容商業的超級頭部KOL的影響力在持續下滑，中底部萬名達人的蜂群效應正在持續上升。超頭KOL，本質上已經變成貨架商業一樣的公域流量了，一是要有足夠的營銷預算（絕大多數品牌方和超頭KOL合作是虧損的），二是本身粉絲對特定品牌的復購能力并不一定強，這里更多的是廣告效應和向中腰部KOS的標桿效應。

低欲望時代的底層邏輯是什么？

品牌方以前習慣了直接賣貨，現在不行了，要重度運營。不管是賣什么產品，都要建立“高頻低價拉新客+低頻高價拉復購”的雙層運營架構。
在這種雙層運營架構下，我們對戰略、品牌、產品的認知，都要進行大幅度的升級和迭代。

同樣，我們簡單粗暴地給出一個欲望增長解決策略：

• 品牌方必須把內容商和渠道商作為同等重要的外部戰略資源，必須在產品市場和內容市場進行同等的深度滲透和深度分銷。
• 內容商業，本質上有興趣路徑和信任路徑等兩大增長路徑。如何在產品賣點之外，打造出目標客戶喜歡的、有參與感的、強互動的、能沉淀情緒價值的優質內容，成了價格戰破局的關鍵。
• 內容商業，必須要區分大眾心智和目標客戶心智，分別承擔給品牌破圈拉新和提升客戶忠誠的兩大品牌價值目標。
• 表面上客戶欲望是針對產品的，實際上客戶忠誠度不在產品，而在品牌。所以，首單轉化和長期復購，是兩個完全不同維度的商業模型（這里強調一點，很多傳統品牌有線下開店模型，但是，缺少客戶升級模型，這恰好是低欲望的破局要點之一）。

（三）K型消費已然成型

什么叫K型消費？K型消費，本質上是價格競爭和價值競爭兩個維度都被極限強化了。

價格競爭，就是越來越強調性價比，以更大規模大眾市場為目標，反向優化供應鏈以形成規?；杀緝瀯荨＜由现饕娚唐脚_都在進行全網比價，加劇了價格內卷趨勢。

價值競爭，就是越來越強調價值差異化，把客戶難感知價值顯化，以品質外顯、品類升級、情緒價值等為切入點，先打透一個主力圈層，再沿著核心能力進行品類延伸和客戶破圈，最終從分眾圈層走上大眾市場。

關于K型消費，這里我們有幾個結論：

1. 現在整個全球中產消費都在塌陷，K型消費，就是硬生生地形成了兩個價格帶，一個是低價，一個是高價。中間價格帶的商業空間和商業活性被大大壓縮了。
2. 近幾年因多種原因，國內輕奢品牌、新消費品牌、高檔轉中高檔平替品牌，都出現了體系化的業績下降。這里既有資本市場退出渠道不通暢的客觀原因，也有中產消費塌陷這個趨勢原因，更有品牌打法需要進行體系化升級的主觀原因。
3. 大消費時代的定位廣告、大傳播時代的超級符號、互聯網時代的新消費起盤等市場營銷理論都遇到了空前的挑戰。

比如：定位廣告是基于一個已經顯化的市場，面向這個市場的顯性客戶，要成為客戶購物時的首選品牌。這個從理論上講并沒有什么問題。但是，現在進入了低流量、低欲望消費時代，客戶主動、有目的、有計劃的購物行為或者購物任務的客戶場景和行為都大幅減少，這是貨架商業中的人找貨理論的重大缺陷。

同時，客戶是在不同圈層中，實施購物行為的，那種大眾國民級的購買理由，在內容商業的貨找人理論下，沒有提供小眾級分眾級、圈層定制的購買理由，更缺少產品之外的內容策略進行產品種草、行為誘導或者場景氛圍渲染，不同顆粒度下的人場貨匹配效率就變得低下。

為了挖掘稀少的流量價值，分攤渠道的固定成本，越來越多的品牌，開始進行跨品類延伸，盡可能提升單次進店之后客單價和連帶率。這時定位就越來越模糊了。比如：吉祥餛飩，除了混沌，也開始主賣水餃和燒賣了；波司登羽絨服，開始賣夏天的防曬衣了。

再比如：超級符號還是基于大眾級購買理由、價值可視化、記憶可視化等進行大眾級傳播，這個理論本身也沒有任何問題。但是，在低流量、低欲望消費時代，這個還是有點偏線下商業特別是線下大零售的貨架商業為主的大傳播方式，沒有基于互聯網的內容商業進行品牌戰略升級和營銷戰役升級。

互聯網線上所強調的“打透一個圈層、打透一個場景、打透一個痛點”，還有“大膽假設、小心求證、單點突破、快速迭代”這種短周期、強運營、深進化的商業物種級競爭上，還是有非常大的提升空間的。

前幾年非常熱的新消費起盤，靠品類創新樹概念，靠顏值在線做轉化，靠明星同款打銷量，靠超頭KOL蓄勢能，靠放大爭議起話題，靠資本運作獲子彈，這種打法基本上都熄火了。最主要的原因，是沒有資本提供長期資金和營銷子彈了。連茶顏悅色這樣的新消費大標桿，它的機構投資人都全部退出了；還有鐘薛高這樣進口平替品牌的銷量也大幅下滑。

同樣，我們簡單粗暴地給出一個K型增長解決策略：

1. 在戰略層，以高附加值產品為核心的品牌，要實現高端品牌和中端品牌的雙品牌運營，以某幾個價格帶為核心，打穿打透。特別要注意的是，像白酒中的茅臺、吸塵器中的戴森，這些行業頭部品牌，把行業價格天花板拉高之后，會有一批對手品牌在次高端價位上享受著頭部品牌帶來的行業紅利。這部分行業紅利，如果頭部品牌完全放棄，就是在戰略上放任競爭對手做大做強了。
2. 在戰略層，以低附加值產品為核心的品牌，要實現流量運營和客戶運營的雙增長運營，在產品之外破解同質化，以異業營銷+品類外延為手段，再加上科學化的產品矩陣，建立不同渠道的人貨場數字化的效率匹配，實現低價有現金流、中價有基本毛利、高價有品牌形象的商業模式優化。
3. 在運營層，不管什么產品，都要建立“高頻低價拉新客+低頻高價拉復購”的雙層運營架構和基本運營能力，都要從內容市場建立多個品牌資產和多個營銷戰役，從內容平臺向電商平臺進行流量溢出和轉化提升的強運營能力。

我們要順應商業大環境趨勢，揚長避短，盡最大可能把我們的優勢發揮出來。

二、低流量低欲望時代，我們如何有效增長？

（一）概述

從黃金時代，到白銀時代、青銅時代，再到現在的低流量大周期，對戰略、品牌、產品等的精細化、科學化的要求，是越來越高了。

我們常說：CEO的認知是一個企業的增長動力，也是一個企業增長的天花板。

那在“低流量、低欲望、K型消費”的大時代里，我們怎么生存和增長呢？

我們給出了：低流量時代，CEO必知的14個增長解決方案。

1. 超級戰略，就是大格局變現（CEO要不要修煉心智模式，擴大認知邊界？）；
2. 戰略勤奮引領戰術勤奮（CEO胸有成竹的增長戰略地圖是什么？）；
3. 超級商業模式就是降維打擊（CEO要不要引領競爭？進攻是不是最好的防守？）；
4. 核心能力就是利潤護城河（CEO能攻得下，是不是也能守得住？）；
5. 客戶感知價值才是交付標的（CEO能不能從產品價值觀跳轉到客戶價值觀？）；
6. 用框架效應贏得客戶心智（CEO能不能用認知心理學的框架效應，大幅提升營銷的效率和效果？）；
7. 核心能力驅動戰略級增長（CEO能不能用核心能力推動企業持續增長？）；
8. know how驅動戰術級增長（CEO能不能在內部挖掘出大量的know how技術訣竅，并規模化推廣？）；
9. 超級品牌就是超級復購（CEO有沒有著力打造品牌資產？這些資產有沒有促進客戶復購？）；
10. 超級品類就是超級入口（CEO有沒有把品牌和品類有效地融合，給品牌建構一個社會級流量入口？）；
11. 好產品=硬實力+軟實力（CEO打造好產品，有沒有一個科學有效的產品增長體系？）；
12. 好生意=陌生的滿意+熟悉的意外（CEO如何把好產品，轉化成好銷售？）；
13. 低附加值產品如何跳出內卷（CEO是否有低線破局的戰略決心和落地能力？）；
14. 如何引領客戶進入高價值空間（CEO能不能在高線破局上持續引領客戶實現價值升級？）。

這14個增長解決方案，每一個都是個性化和共創的戰略課題，構成了我們在低流量時代的大戰略觀、大品牌觀和大產品觀。

沒有人可以賺到認知邊界之外的錢，反過來說，好的戰略、好的品牌、好的產品，都是認知變現。

正如管理學大師德魯克所說：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然沿用過去的思維邏輯做事！”

所以，一個志存高遠、銳意創新的CEO，就必須要從大戰略觀、大品牌觀、大產品觀，把自己的認知做一個系統的提升。

（二）總攬全局，領航未來：CEO增長戰略地圖

我們說一個CEO，他從優秀邁向卓越的過程，一定是打開自己認知天花板的過程，一定是建立個性化商業語言的過程，一定是打造科學化商業體系的過程。

1、宏觀增長戰略

這時，我們不禁要問：究竟什么關鍵成功要素在影響我們品牌增長的頂層設計？

是1+3的底層邏輯。1個價值創新能力+3個價值驅動動因（趨勢紅利、核心能力、模式紅利）。

頂層設計如果思考清晰了，下一步就是戰略增長路徑。我們通常把戰略增長路徑分為外部資源增長和內部效率增長兩大板塊。

當下，低流量時代，我們品牌方的注意力，從增長轉移到增效。這就是典型的，從外部擴張轉化內部復制。

2、中觀增長策略

如果我們核心能力強，在外部資源增長上，我們可以主打戰略型增長和營銷型增長；在內部效率增長上，我們可以主打運營型增長和產品型增長。

如果我們know how強，在外部資源增長上，我們可以主打品牌打法、品類打法和爆品打法；在內部效率增長上，我們可以主打流量池打法、內容池打法和客戶池打法。

這就是低流量時代，我們在中觀增長層面，可以采取的四大增長類型和六大增長打法。這取決于我們的核心能力和know how。

3、微觀增長指標

好的目標一定是符合SMART原則的。SMART代表著五個關鍵特征：即Specific（具體的）、Measurable（可衡量的）、Achievable（可實現的）、Relevant（相關的）和Time-bound（時限性的）。

同樣，增長如果只是在定性層面，那在落地上一定取得不了預期的業績效果。

因此，我們在微觀增長指標上重點關注四個整體指標（品牌資產、品類資源、業務因果、財務成果），以及六個單項指標（市場份額、內容份額、心智份額、商品效率、渠道效率、客單效率）。

4、案例解析

方法論能不能指導實戰呢？我們來拆解一組案例：星巴克和瑞幸。

在宏觀增長戰略上，星巴克拿到了諸多紅利，比如：從美國到中國咖啡滲透率逐漸提升的趨勢紅利。星巴克開店模型很成功，這是模式紅利。第三空間的品牌價值塑造，是核心能力；而瑞幸在星巴克的高端價位掩護之下，拿到了中端價位的趨勢紅利。相對于星巴克比較重、客位翻臺率低、類似商超的門店模式，瑞幸采取的是小面積、即拿即走、類似便利店的門店模式，這是模式紅利。瑞幸相當于罐裝咖啡工廠前端化，這也是模式紅利。瑞幸的數字化產品和數字化客戶，是核心能力。

在中觀增長策略上，星巴克偏戰略型增長和運營型增長，穩扎穩打，不需要在營銷型增長和產品型增長上做過大的投入。盡管星巴克有星冰樂這樣的銷售大單品，也有貓爪杯這樣的內容型產品，但總體上星巴克的爆品策略還是偏穩健的；瑞幸是戰略型增長+營銷型增長+運營型增長+產品型增長，幾乎是四個方面同時聚焦、連貫發力。戰略是聚焦中國人口味的奶咖市場，產品是主打奶咖大單品產品線，營銷是創造了全新的傳播媒介和品牌資產（生椰拿鐵、醬香拿鐵等），運營是把傳統客戶的關系管理和觸點，全部互聯網化。

在中觀增長策略上，星巴克是先行者的頭部優勢，主要是品牌打法和流量池打法，聚焦在中產階級的第三空間，這是場景營銷和體驗營銷；瑞幸是聚焦在奶咖市場的品類打法和爆品打法。由于產品本身的同質化還是非常嚴重的，所以基于營銷的流量池打法（既能當成品牌資產持續傳播與放大，又能有大單品來承接營銷流量），就顯得特別重要。

在微觀增長指標上，星巴克算是大眾咖啡里的高端品牌，品牌資產和業務因果是非常清晰的。在目標客戶中的品牌心智份額和門店渠道效率，也是穩健的；瑞幸是后來低價挑戰者，把品牌資產的重要性和品類資源的商業價值比較好的融合了，所以瑞幸的大單品心智份額和大單品的商品效率，要明顯高于行業平均水平。

最終，星巴克在價值競爭上領先，瑞幸在價格競爭上領先，雙方在不同的賽道上，就開店數量和銷售收入、利潤率等展開了錯位競爭。

（三）只有深挖核心能力，戰略才能落地

1、戰略勤奮引領戰術勤奮

換句話說：不要用戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰。

可是，戰略思維非常容易定性化和形而上，從而導致流于形式，無法落地。這怎么辦呢？

增長戰略能不能落地，要一企一策，進行戰略梳理。我們通常用的戰略思維工具是五看三定：

這個戰略思維工具是一個體系化的工作底表。具體內容就不展開了。核心意思是，決策不是給出一個答案那么簡單。好的決策，一定是提出了本質問題。找到了本質問題，我們就要從五看（全局解、對標解、對手解、對友解、本質解）來找本質問題的本質解決思路與方向，然后，再往三定（戰略定位、產品定位、品牌定位）上，一一進行戰略解碼，直至最終能拆解到業績落地。

2、核心能力三大要素

來到了這里，我們就要對核心能力和戰略級增長，分別進行認知拆解和落地解碼了。

核心能力，我們簡單粗暴地給一個公式：

核心能力 = 前置優勢 × 中置優勢 × 后置優勢

前置優勢，我們指的是領跑能力（既包括戰略領跑能力，也包括企業要素領跑能力）。

中置優勢，我們指的是資源效率（既包括外部資源的轉化效率，也包括內部物種的進化效率）。

后置優勢，我們指的是資產效應（既包括長期聚焦的復利效應，也包括局部聚焦形成的壟斷等優勢效應）。

所謂產品同質化，本質上是沒有核心能力。

所謂起個大早、趕個晚集（有優勢無勝勢，有目標無結果，有結果無因果），本質上是核心能力過于概念化和哲學化，無法指導落地實戰。

我們這里提到的核心能力，不僅僅方法論，更重要的完全可以指導實戰，甚至還可以量化評價。

3、戰略級增長怎么解碼落地

這里的工作量超大，邏輯性也超強。我們無法一一展開，那我們就濃縮一下，在這里我們拆解一下戰略型增長和營銷型增長。

戰略型增長，我們通常使用的戰略思維工具之一，就是八大增長戰略。

這是四組相對的概念。

第一組：增量競爭與存量競爭

需求導向型（增量競爭）：最好的競爭是遠離競爭，我搶先進入一個新市場，等別人跟上來的時候，我又進入一個新市場。增量競爭是最好的競爭，因為別人始終在追隨，而我是引領需求的。

競爭導向型（存量競爭）：這塊市場已經是紅海，沒辦法。但是我在某一方面比別人做得好，我把這個優勢傳遞給客戶，客戶就來買單，這叫存量競爭。

第二組：運營競爭與技術競爭

成本領先型（運營競爭）：同樣一個產品，我的成本比別人便宜，所以我賣這個價格還有利潤，別人賣這個價格要破產。這是一個低價競爭的策略，主要靠運營才能實現。

解決方案型（技術競爭）：解決方案型往往是你有一招鮮，一個技術型抓手，別人很難替代你，沒有對比就沒有傷害，所以你就可以賣得貴一點。

第三組：流量競爭與用戶競爭

流量驅動型（流量競爭）：流量成本比別人低，即使轉化率沒有別人高，但是整體的業績還不錯。當然，我們現在是低流量時代，我們對流量池打法也要有一個系統性認知升級。

用戶驅動型（用戶競爭）：因為低流量時代，所有人都開始重視用戶留存和客戶復購了。通常還需要用到私域手段，來降低反復觸達的成本；同時，還要把CRM，提升為Social-CRM，實現公域的粉絲運營。

第四組：價值競爭與格局競爭

數據驅動型（價值競爭）：大的概念先不說，任何企業在數字化產品和數字化客戶上如果有突破，那商業價值一定是巨大的。還有我們的know how，經常是靠數據分析才能發現蛛絲馬跡。

認知驅動型（格局競爭）：格，是對事物認知能力；局，是動態博弈能力。商場如戰場，既要有全局觀、前瞻性，還要對抗性強，勇于從競爭對手那搶市場份額。

上面的內容，更多地側重于戰略型增長的解碼落地，那營銷型增長怎么解碼落地呢？

我們灰度不分2B和2C，我們區分的是輕度決策和重度決策。換句話說，2C也有重度決策，2B也有輕度決策。

營銷就是四大管理。營銷不是一個市場動作，而是一個經營體系。我們給出一個公式：

營銷 = 管理客戶需求（需求管理）+管理客戶行為（場景管理）+管理客戶關系（關系管理）+管理客戶認知（認知管理）

如果一個產品，或者一個產品系列，或者一個品牌，能實現客戶輕度決策，那我們只要把營銷的前兩個做好，業績就出來了。哪兩個？管理客戶需求（需求管理）+管理客戶行為（場景管理）。

如果一個產品，或者一個品牌，是客戶重度決策，那就麻煩了，這四大營銷管理都要做，同時，還要想盡一切辦法把重度決策降維到輕度決策。不然營銷效率極低，訂單密度極差，而且還找不到業績目標所對應路徑和因果。

我們說，營銷不是一句slogan，也不是一個廣告片，更不是一個營銷戰役，它既是一個戰略管理體系，也是一個內部運營體系。

在營銷型增長中，我們需要特別關注客戶決策點和決策動機、決策路徑等需求定位的內涵。

我們說傳統消費，要么關注產品功能消費，要么關注品牌帶來的情感消費。新消費就不同了，新消費把客戶不僅外延到用戶，還把客戶從購物者、傳播者外延到商業合作者。

此時，新消費的客戶購買動機，除了傳統消費的功能消費和情感消費之外，又增加了新的內容消費和服務消費，以及他們附加又觸發了全新的情緒價值和情感價值。

戰略型增長，還包括運營型增長和產品型增長，內容也非常多，在這里我們就不再細細展開了。

三、好產品，是一切增長的前提

（一）企業生命活力是好產品的前提

在提到好產品之前，我們還要宏觀上再看一下，一個企業處在什么樣的生命周期？

有的企業盡管規模不小，但是他們從來沒有研發過銷量超過10%的大單品，那么這樣的企業，我們認為還處在1.0時代，還要在大單品突破上找紅利。既要向外找準需求，也要向內優化銷售能力。

有的企業盡管規模還不算大，甚至剛剛創立，但是他們的數字化能力很強，用平臺優勢，可以帶領很多平凡的人一起來做不平凡的事，那這樣的企業，我們認為處在2.0和4.0之間的某個平衡點。

有的企業渠道布局非常強，擁有幾千家連鎖門店，銷售收入和毛利都在穩步上升，那這樣的企業，我們認為處在2.0和3.0之間的某個平衡點。

有的企業具有獨特的競爭優勢和核心能力，商業模式也與行業慣例完全不同，那這樣的企業，我們認為處在2.0和5.0之間的某個平衡點。

這里我們的結論是，好產品是一切增長的前提，但是好產品本身也有一個前提，就是企業生命活力。缺少生命活力的企業，一定打造不出好產品。

（二）好產品，是謀劃和規劃出來的

我們說好產品有五步增長法，分別是PMF（需求定位）、MVP（產品定位）、GTM（市場優化）、BM（模式優化）、MGM（增長優化）這五大步驟，具體內容太多，就不展開解釋了。

孫子兵法說：勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝。

我們在產品謀劃和規劃上，花的精力越多，以后在戰場上重大失誤的代價就越小，一次做對的成功概率就更大。

關于好產品，我們通常還會問7個問題：

• 客戶關注是什么？
• 客戶感知是什么？
• 客戶欲望是什么？
• 客戶購買是什么？
• 客戶心智是什么？
• 客戶價值是什么？
• 客戶增量是什么？

把這7個問題，都回答出來了。基本上，就遠離了一個壞產品的重大決策失誤。

（三）好產品，離不開好銷售

1、好銷售的宏觀拆解

在宏觀層面，好銷售就是品效銷三合一。這是全鏈路營銷：聲量、流量、銷量的整合營銷。內容太多，就不詳細一一解釋了。

2、好銷售的微觀拆解

銷售有三大痛點：

1. 誰會買？
2. 為什么買？
3. 買的是什么？

規模化銷售有三大進階：購買理由，成交模型，業績動線。

還有三大賣貨邏輯：產品力賣貨，商品力賣貨，品牌力賣貨。

還有，等等。

我們需要拿出眾多的商業工具和認知工具，先一一進行拆解，然后再重新組合，組合成一個銷售體系。

（四）大戰略觀指導下的大產品觀

在問題現象層面，我們看山是山，看水是水。

在認知拆解層面，我們看山不是山，看水不是水。

現在又回到了認知整合層面，我們重新看山是青山，看水是綠水。

我們給出一個全新的大產品觀模型（不同品牌需要進行結構微調）。那就是，我們理解的產品只是一個載體，產品還有很多物理形態和虛擬形態，比如內容型產品、體驗型產品等。

愛因斯坦說：“我們無法用提出問題的思維來解決問題?！?/p>

那我們要在更高的維度，利用“五看三定”戰略思維工具，看到大產品觀的全局解。具體內容也非常多，不展開了。

四、小結

當下，我們的商業大環境是10個字：

低流量、低欲望、K型消費。

• 低流量的本質，是客戶購物路徑，發生了全局性、根本性的變化。貨架商業和目的性購物，在客戶購物路徑中的占比，正在大幅降低。
• 低欲望的本質，是客戶交易邏輯，發生了二元結構性的變化。不管是賣什么產品，都要建立“高頻低價拉新客+低頻高價拉復購”的雙層運營架構。
• K型消費的本質，是價格競爭和價值競爭兩個維度都被極度強化了，以致于中間價格帶和中產消費雙向塌陷。

在低流量時代，是一個行業大洗牌的逆水行舟的狀態。能生存下來，就是大發展；有核心能力，照樣能增長。

哪些企業必須要志存高遠，還要努力增長呢？我們簡單粗暴地羅列一下：

• 資本市場的上市公司，如果不增長了，市值蒸發的價值遠遠大于增長投入的資金；
• 資本市場的擬上市公司，窗口期非常短促，不能以最好的增長狀態進入資本市場，那資金鏈就可能非常緊張了；
• 大零售品牌依賴渠道商和加盟商的，一旦不增長了，甚至還出現關店風波的，有可能就走向平庸了；
• 擁有技術紅利，或者已經抓住趨勢紅利的，都需要在非常短的時間內，爆發式地利用好一切可以利用的外部資源；
• 頭部品牌打開價格天花板的，或者創新品牌開創新品類的，一定要跟進增長，獲得符合公司市場地位的市場份額；
• 擅長異業營銷，或者擅長物種創新的，應該在控制風險的前提下，做輕資產重營銷增長；
• 傳統業務進入天花板，傳統產品中已經發現有量價齊升苗頭的，應該判斷是否下戰略決心，是否有組織能力，是否要開辟第二增長曲線？
• 行業應用效率還比較低，數字化滲透率也非常低，不管是2C還是2B，都值得站在長期主義，實現可持續增長。

由此可見，有增長需求的企業，體量還是非常大的。

我們簡單粗暴地給出一個增長創新的底層邏輯：

大公司創新，要找隱性客戶，

小公司創新，要找隱性需求。

比如：波司登就是品牌+品類雙驅動，找羽絨服的隱性客戶（防曬衣）；今麥郎也是品牌+品類雙驅動，就是找自然水的隱性客戶（涼白開）。

再比如：可口可樂是品牌+爆品雙驅動，可口可樂超級品牌+雪碧大單品；瑞幸是品類+爆品雙驅動，奶咖產品線下的戰略大單品（醬香拿鐵）。

我們也來看看一下反向例子：

新消費品牌三頓半咖啡，在先后攻下掛耳咖啡、冷萃咖啡的社會熱度之后，盡管品牌調性和客戶運營都有特色，但是，在品類塑造上，品效銷還是沒能持續打通；

再比如：傳統品牌老人鞋足力健，盡管已經把品類=品牌了，但是在互聯網時代的精細化運營體系上，還有線下線上流量成本上，以及和目標客戶溝通策略上，還沒找準可持續增長模式。

最后，我們說低流量時代：

• 從增長到增效；
• 從貨架到內容；
• 從定位到找人；

正在發生著深刻的趨勢變化，也會誕生一批新品牌、新戰略和新產品。

沒有人能打敗趨勢。沒有人可以賺到認知邊界外的錢。

如果我們能夠用未來3年業績增長的1-5%（小公司業績增長的3-5%；大公司業績增長的1-3%），作為認知投資，把我們從大戰略觀、大品牌觀、大產品觀，都做一次體系化、科學化的認知升級。

那我們就成長為：時間的復利者、趨勢的同行者、優勢的創造者。

弱者抱怨，強者不言，智者改變。