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不少公司都會(huì)用KPI、OKRs等方式對(duì)員工進(jìn)行考核，問題是：這些考核方式真的有效嗎？某些公司光是考核就需要消耗巨大的人力物力，是否值得？這篇文章，我們來(lái)討論一下。

在之前的文章一文中，我們已經(jīng)論證了“KPI無(wú)罪，只是企業(yè)用不好KPI”這個(gè)話題。由此引出了一個(gè)新的問題——KPI雖然有用，但實(shí)施KPI考核是否成本過大？與其如此，是不是應(yīng)該把精力放在做事上，而非考核上？

一些創(chuàng)業(yè)公司由于業(yè)務(wù)尚未穩(wěn)定，認(rèn)為自己很難定出合理的KPI，于是干脆放棄，提倡創(chuàng)業(yè)情懷，聚焦“指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)”。而另一些成熟企業(yè)則是認(rèn)為自己閱盡千帆，認(rèn)為KPI考核根本無(wú)法理想化實(shí)施，干脆投入到干部領(lǐng)導(dǎo)力打造，對(duì)員工則強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀，想要“以文化來(lái)管企業(yè)”?？磥?lái)，都是殊途同歸。

這兩種偏執(zhí)的理解造就了現(xiàn)在咨詢培訓(xùn)市場(chǎng)上的一片虛假繁榮。談增長(zhǎng)的、論領(lǐng)導(dǎo)力的、喂心靈雞湯的……百花齊放，每個(gè)內(nèi)容生產(chǎn)機(jī)構(gòu)和企業(yè)都要用一個(gè)個(gè)打上自己標(biāo)簽的大詞來(lái)“重新定義組織”，就是沒有幾個(gè)企業(yè)愿意去談這吃力不討好的KPI應(yīng)該怎么考核。

玄學(xué)管理在企業(yè)上能否成功，主要看企業(yè)的業(yè)績(jī)是不是夠好，如果企業(yè)業(yè)績(jī)突出，自然有資格總結(jié)自己的管理玄學(xué)，也會(huì)有一大幫的信徒。但問題來(lái)了，現(xiàn)在是經(jīng)濟(jì)寒冬呀，玄學(xué)管理似乎打不了硬仗，該做的KPI考核還得做。

要正本清源，我們還得駁斥“投入精力做KPI不劃算”的謬論。

01 荒謬的“去KPI”

首先，做KPI考核一定會(huì)投入成本，但要算算這個(gè)事情劃不劃算，我們不妨反過來(lái)想想，如果“去KPI”會(huì)有什么危害？

第一個(gè)危害是，員工可能會(huì)失去了工作的明確目標(biāo)和交付要求，工作作風(fēng)變得松懈。

談到這里，很多人可能會(huì)反對(duì)，他們認(rèn)為正是那些僵化的KPI，才造成員工喪失了工作熱情，進(jìn)而失去了創(chuàng)造力。問題是，一個(gè)企業(yè)里的絕大多數(shù)崗位，需要的是執(zhí)行力，企業(yè)要的是穩(wěn)定達(dá)成預(yù)期；只有極少部分創(chuàng)造性的崗位，才需要?jiǎng)?chuàng)造力，就算如此，這些崗位上真正能夠去創(chuàng)造的有幾個(gè)呢？有意思的是，大量的人，無(wú)論在什么崗位，把自己的架勢(shì)弄得都像馬斯克一樣，每樣工作好像都需要?jiǎng)?chuàng)造，都是要去火星。這不是十足的表演藝術(shù)家嗎？

絕對(duì)自律的人是鳳毛麟角，絕大多數(shù)人在缺乏約束的情況下，都會(huì)松懈，這是人性使然。您很清楚如果不給孩子任何要求，再扔一部手機(jī)給他，他大概率不會(huì)認(rèn)真學(xué)習(xí)。假期作業(yè)的意義就在于形成一定的約束，KPI的意義也是如此。

第二個(gè)危害是，企業(yè)可能會(huì)失去判斷員工貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致組織的“江湖化”。

當(dāng)沒有明確的KPI來(lái)判斷員工的貢獻(xiàn)，那么，領(lǐng)導(dǎo)就可以完全按照自己的喜好來(lái)評(píng)價(jià)員工，他既不用向員工解釋，也不會(huì)受到上級(jí)的追溯。

沒有客觀公允的KPI，領(lǐng)導(dǎo)又需要有個(gè)“好用”的說法來(lái)評(píng)價(jià)員工。于是，這類企業(yè)會(huì)出現(xiàn)很多莫名其妙的人才判斷標(biāo)準(zhǔn)。例如，國(guó)企喜歡評(píng)價(jià)某個(gè)員工是不是“踏實(shí)”。什么是踏實(shí)？領(lǐng)導(dǎo)也說不清楚，但說你不踏實(shí)，即使你能力再?gòu)?qiáng)，也是最低評(píng)價(jià)。再如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)喜歡評(píng)價(jià)某個(gè)員工是不是匹配企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)的價(jià)值觀是什么？幾句短語(yǔ)里總能找到你的問題，一旦說你不匹配公司的價(jià)值觀，即使承認(rèn)你專業(yè)過硬，也是最低評(píng)價(jià)。更有企業(yè)衍生出了若干玄而又玄的說法，如“XX范、XX味、XX人……”

有了這些玄學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的加持，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)管轄的部門就成為了藩國(guó)。在這個(gè)國(guó)度里，員工都很明白，做再多的事情也不如拍好領(lǐng)導(dǎo)的馬屁。長(zhǎng)此以往，企業(yè)還有戰(zhàn)斗力嗎？

不僅如此，這種過于玄學(xué)的人才評(píng)價(jià)方式還會(huì)帶來(lái)大量的勞資摩擦。當(dāng)下，若干社交媒體上都出現(xiàn)了一類“離職博主”，每個(gè)人幾乎都對(duì)被公司裁員忿忿不平，幾乎都認(rèn)為自己是做事的反而被裁掉了，其他人是拍馬屁的反而能留下，他們的吐槽更能引起評(píng)論區(qū)極大的共鳴。試問，這里真的沒有人是被企業(yè)錯(cuò)誤“優(yōu)化”的嗎？即使有部分人被裁不冤，企業(yè)給出的解釋也不能讓他們認(rèn)可，給到了他們吐槽的機(jī)會(huì)，這本身就說明了人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的問題。

02 “去KPI”背后的?；庶h

偵探小說里，分析一個(gè)事情是由誰(shuí)發(fā)起的，一般都會(huì)分析這個(gè)事情發(fā)生了對(duì)誰(shuí)最有好處。不考核KPI，對(duì)誰(shuí)最有好處呢？

首先應(yīng)該是對(duì)管理者們有好處。不用KPI評(píng)價(jià)他們的下屬，而用玄學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，他們自然可以固化威權(quán)。想想，其他人的命運(yùn)都掌握在你一個(gè)人的手上，不爽嗎？

管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克萊蘭曾經(jīng)提出過人的三種需求，即成就、權(quán)力和親和。其中，權(quán)力需求占據(jù)了重要地位。當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中不會(huì)有多少人承認(rèn)自己有權(quán)力欲，但我相信，大多數(shù)人是“缺什么，就喊什么；越想什么，就越極力否認(rèn)什么”。

當(dāng)所有人都唯上，權(quán)力帶來(lái)的快感就會(huì)層層放大，最終集中在企業(yè)家的身上。想想，他們是喜歡這樣，還是反感這樣？有的企業(yè)家會(huì)說，我們要的不是馬屁精，是要能創(chuàng)造價(jià)值的人。這話不對(duì)，對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)家而言，業(yè)績(jī)好的時(shí)候，他們需要拍馬屁的人，業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，他們需要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值的人。當(dāng)然，拍馬屁的人如果會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，那就更好了。雖然這個(gè)可能性不大，畢竟術(shù)業(yè)有專攻嘛！荒謬的是，有的企業(yè)家和管理者還把這些玄學(xué)標(biāo)準(zhǔn)冠以“灰度”之名。

現(xiàn)實(shí)中，我們接觸的大量管理者對(duì)KPI的態(tài)度都會(huì)經(jīng)歷這樣一個(gè)過程。最初，他們才履職管理崗位，害怕權(quán)威不夠，于是希望借助KPI來(lái)實(shí)施管理。而后，他們?cè)谑褂肒PI的過程中發(fā)現(xiàn)了這反而限制了他們的權(quán)力，正好通過一段時(shí)間的管理，他們的權(quán)威開始建立，于是，他們會(huì)默默放棄KPI，轉(zhuǎn)而使用玄學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。最后，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)KPI缺位帶來(lái)了諸多問題，想要重塑這個(gè)體系時(shí)，他們又會(huì)成為十足的?；庶h，痛陳KPI的諸多不便。

其次應(yīng)該是對(duì)被管理者們有好處，尤其是那些平庸的被管理者。

對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說，其薪酬體系相對(duì)固化，一旦確定了員工崗位對(duì)應(yīng)的應(yīng)發(fā)工資，基本就會(huì)相對(duì)固定地發(fā)放。即使這個(gè)企業(yè)真刀真槍地實(shí)施考核，現(xiàn)有的績(jī)效考核技術(shù)也很難拉開員工之間的薪酬差距，換言之，員工的貢獻(xiàn)很難被有效激勵(lì)。如此一來(lái)，很少有人會(huì)為那一點(diǎn)象征性的激勵(lì)去賣力了。

既然薪酬發(fā)放都差不多，那么用KPI把大家考核出三六九等，弄得人心惶惶，破壞團(tuán)隊(duì)的和諧氛圍，這不是瞎折騰嗎？既然薪酬發(fā)放都差不多，大家都工作得輕松點(diǎn)不香嗎？這樣的工作性價(jià)比才叫高呀，這樣的公司才是“神仙公司”呀。

當(dāng)平庸的被管理者們達(dá)成了默契，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的這種基調(diào)被定下來(lái)，那些少數(shù)的能力突出且想奮斗的被管理者自然不敢反對(duì)。但凡他們嘗試努力，就會(huì)被周圍人扣上一頂“卷王”的帽子，認(rèn)為他們不合群，甚至霸凌打壓?？蓡栴}是，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，能力突出的只會(huì)是少數(shù)，絕大多數(shù)人都是平庸的，前者要想光明正大地當(dāng)奮斗者，必須要有企業(yè)的強(qiáng)力支持。沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腒PI，他們師出無(wú)名，久而久之甚至?xí)俗约河行挠辛σ?dāng)一個(gè)奮斗者。沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腒PI，那些耗在公司混加班費(fèi)、免費(fèi)夜宵的戲子也可以扮演奮斗者。

再說得簡(jiǎn)單一點(diǎn)。一所學(xué)校里，哪些人盼望考試？哪些人不想考試？

所以，績(jī)效考核幾乎是每個(gè)企業(yè)最難的變革之一（另一個(gè)是組織轉(zhuǎn)型）。每當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)由于缺乏績(jī)效考核而病入膏肓?xí)r，我們也會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)除了企業(yè)家想改革，所有人都在反對(duì)。有時(shí)，企業(yè)家嘴上喊改革，內(nèi)心未必想做考核。做著做著，他們突然會(huì)想，這么折騰有必要嗎？每年把干部們聚到一起，大家簇?fù)碇习?，看似“其樂融融”。老板再在每個(gè)干部敬酒時(shí)，語(yǔ)重心長(zhǎng)地表示看好、進(jìn)行提點(diǎn)、讓干部在語(yǔ)言和藝術(shù)中向自己緊密靠攏，爭(zhēng)取成為親信，不是來(lái)得更快嗎？

在這樣反復(fù)拉抽屜之后，敵人的堅(jiān)船利炮如約而至，企業(yè)亡了。

03 KPI繞得過去嗎？

?；庶h有他們的利益所在，但不做績(jī)效考核的損失企業(yè)也無(wú)法承受，于是，問題變成了——有沒有什么方法可以繞過傳統(tǒng)的KPI來(lái)做“更輕快”的績(jī)效考核？

至今為止，我們已經(jīng)見識(shí)了太多所謂的“發(fā)明創(chuàng)造”“重新定義”，但遺憾的是，KPI依然沒有被繞過去。

在“去KPI”的潮流中，OKR無(wú)疑是支主力軍。大量的企業(yè)紛紛投入實(shí)踐OKR，仿佛說明KPI已經(jīng)過時(shí)。想來(lái)也是，按照OKR的邏輯，員工自己基于目標(biāo)（Objective），思考應(yīng)該取得什么關(guān)鍵結(jié)果（Key Results），大家以創(chuàng)業(yè)精神自己尋找努力方向，再加上各級(jí)團(tuán)隊(duì)的對(duì)齊、拉通，這不就是最合理的績(jī)效考核方式嗎？加上某些輿論強(qiáng)行將谷歌和字節(jié)等企業(yè)的增長(zhǎng)與OKR掛鉤，這股趨勢(shì)自然愈演愈烈。

但在幾年的喧囂后，隨著谷歌、字節(jié)開始主動(dòng)逐漸淡化OKR，投身其中的飯圈企業(yè)開始逐漸恢復(fù)理智。全盤OKR看似節(jié)約了制定KPI的龐大成本，但實(shí)際上，后續(xù)付出的成本會(huì)更大，這類成本也遵循能量守恒。

一是績(jī)效計(jì)劃成本。由于KR每期都不同，不像KPI一樣定義較久沒有爭(zhēng)議，企業(yè)必須花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行過濾、對(duì)齊、拉通，否則就會(huì)有“讀一本世界名著”“健康生活，快樂工作”這樣的KR被放入其中。

二是績(jī)效考核成本。由于KR主要考核里程碑，而不像KPI一樣主要考核數(shù)據(jù)，其考核過程必然會(huì)涉及大量的主觀成分。在反饋或復(fù)盤時(shí)，需要詳細(xì)的解釋才能讓被考核者服氣，如果略過這個(gè)過程，就會(huì)走向前面談到的玄學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。

三是績(jī)效離散成本。簡(jiǎn)單說，就是績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定過于靈活，導(dǎo)致員工產(chǎn)出的績(jī)效不是企業(yè)需要的績(jī)效。其實(shí)，這個(gè)部分才是最大的成本，說清楚了這個(gè)問題，也就解答了本文最初提出的問題——“投入精力做KPI究竟劃不劃算”。要說清楚這個(gè)問題，我們不妨看一個(gè)穆勝咨詢某客戶企業(yè)的真實(shí)例子。

某to B企業(yè)新進(jìn)入幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，幾個(gè)區(qū)域負(fù)責(zé)人在發(fā)展客戶上有兩種不同思路：一種是基于能用得上的客戶關(guān)系，通過走近客戶的關(guān)鍵人物拿訂單；另一種是瞄準(zhǔn)企業(yè)的目標(biāo)客戶，通過有效接觸不斷傳遞產(chǎn)品價(jià)值獲取訂單。

前者來(lái)得快，且訂單額度不低。但問題是，這種合作沒有堅(jiān)實(shí)的共贏基礎(chǔ)，無(wú)法建立粘性，后續(xù)乏力。而且，由于是靠關(guān)系拿下的訂單，客戶還提出了各種各樣的奇葩要求，交付履約的成本極高，訂單做下來(lái)根本就賺不到什么錢。

后者來(lái)得慢，且訂單額度不高。但好處是，這種合作是基于雙方供需匹配才達(dá)成的，很容易建立粘性，客戶生命周期極長(zhǎng)。另外，由于是基于企業(yè)的核心能力提供服務(wù)，就可以基于自己的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)履約交付，不需要就某個(gè)訂單一事一議，自然可以最大程度降低成本。再進(jìn)一步，這種訂單也有很強(qiáng)的燈塔效應(yīng)，可以吸引其他目標(biāo)客戶。

如果企業(yè)不做KPI，根本沒有績(jī)效考核，或者企業(yè)使用OKR，都會(huì)放出大量的自主經(jīng)營(yíng)空間。而面對(duì)這種空間，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人都會(huì)選擇前一種策略，因?yàn)檫@樣見效快，能給企業(yè)一個(gè)“交代”，能鞏固自己的地位。但如果是選擇KPI，那就應(yīng)該界定到在“目標(biāo)客戶”的“目標(biāo)需求”上達(dá)成的“目標(biāo)體驗(yàn)”和獲得的“目標(biāo)業(yè)績(jī)”，形成如“核心賣點(diǎn)收入”“目標(biāo)客戶新增”之類KPI，這樣的情況下，努力方向才不會(huì)偏移，企業(yè)對(duì)于這個(gè)新區(qū)域的投入，才可以在一定程度確保回報(bào)。正因?yàn)闆]有通過KPI界定工作的方向，才會(huì)有這種與戰(zhàn)略背道而馳的努力。

其實(shí)，做KPI就是在做工作，它本身就是工作的一部分，不是企業(yè)額外支付的成本。工作想透了，思路清晰了，合理的KPI自然就出來(lái)了，考核也不會(huì)有太多的爭(zhēng)議。很多人一味索要自主權(quán)，實(shí)際上就是為了掩蓋自己“腳踩西瓜皮滑倒哪里算哪里”的小算盤。他們沒有心思做工作，沒有能力想策略，沒有決心拿業(yè)績(jī)，只是在重復(fù)表演一些看似努力的動(dòng)作，用苦勞掩蓋功勞。如果不信的話，可以測(cè)試一下他們，在他們業(yè)績(jī)不達(dá)預(yù)期的方向上，問問他們有什么新的策略。您放心，他們的回答和幾個(gè)月之前不會(huì)有任何區(qū)別，他們最后的答案都是讓公司投錢投人，仿佛業(yè)績(jī)的問題和自己沒有任何關(guān)系。

看明白了吧？就是這個(gè)群體才會(huì)有“KPI沒法做”“KPI沒必要做”的說辭，他們標(biāo)榜的“做KPI的精力不如用在做事上”，本來(lái)就是一個(gè)謬論。這相當(dāng)于，初次相親時(shí)某人就說自己沒有心思談戀愛，只想快點(diǎn)結(jié)婚后一心對(duì)你好。八字都還沒一撇呢，大家相互都不了解，您這就要廝守終身的愛，也太廉價(jià)了吧？

KPI有單向考核的特點(diǎn)，的確限制了許多工作崗位上的靈活，但這種限制是為了導(dǎo)向戰(zhàn)略方向上的靈活，而非讓員工完全自由。自由不是目的，在一個(gè)商業(yè)組織里，調(diào)動(dòng)各方積極性，有序協(xié)同作戰(zhàn)，創(chuàng)造結(jié)果才是目的。