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即便是在非常賺錢的公司，也會有專門的人或者團隊去探索一些新業務、新嘗試，但這些嘗試基本上都會以失敗告終。為什么拓展新業務這么困難總是失敗？這篇文章，作者分析了幾個可能的原因。

過去的一段時間，經歷過很多新業務的誕生時刻，往往都是在這樣的場景之下：

• 同業務賽道，復刻友商現有的產品；
• 現有的業務盤子，從用戶身上、同事身邊聽到一些聲音；
• 為了實現業務增長目標，一些“理所應當”的業務；

當然，這些新業務無一例外都失敗了，淪為談資或者犧牲品。那么問題到底是什么呢，策略方向失誤？產品運營不夠了解業務內核？組織效率過于低下？…

回想這些業務誕生時刻，往往是企業突破困局或者增長的關鍵時期，老板想要增長盈利這本身沒有錯，但往往在暢想未來的時候容易脫離現有的環境和基本面。

其實市面上所有企業的發展，本質上都是主業的相關拓展，你很難見到一家企業做著水產養殖同時又賣家電家裝。產品和企業一樣，也需要一條主線，圍繞核心人群和場景挖掘新需求。

大部分企業，其實沒有所謂核心用戶的概念，從他們的數據指標上其實可以明顯看出。比如某健身圈軟件，全公司上下張口閉口日活數據，籠統的把小白新手用戶，沒有健身習慣的用戶統一作為目標客群。把目標和精力分散給了非忠實用戶，且圍繞核心人群的功能和軟件價值沒有進一步刻畫。

企業困局突破不了，就越想著其它盈利模式，導致精力越分散，最后核心用戶數量慢慢下滑，困局變死局。大多數的企業和組織都會有這樣一個情況。

我們常說的核心價值需求其實就是給核心用戶提供超預期功能，如果一直癡迷轉化路徑以及非核心用戶的一些功能反饋，覺得這是破局關鍵，最后往往還是徒勞。

以往的失敗案例，最后歸因都是產品創造價值不夠，這種說法其實看不到問題本質，是一句永遠正確的廢話。

好比兩款記賬工具型產品，后起的產品在如今時代，在同類型的記賬領域，是很難在記賬場景做出重大產品價值突破的，而如果做這兩款記賬工具產品的公司都有自己的用戶基本盤。

后起的公司，是一定要在自己的基本盤上研究用戶的，即使兩家公司的用戶都在使用同一類型的產品，但不同公司的產品用戶一定是有差異的。假如支付寶也是一款社交軟件，那支付寶和微信做支付就完全不是一樣的邏輯。工具產品同理，需求是特定情境、不同個體的集合，即使高度同質化的工具領域，也需要深入分析。

最常見的往往有很多產品會把同行業的用研報告或者友商的結論分析作為自己業務的參考，這恰恰是失敗的開始，尤其是在當前的時代。沒有一模一樣的人，也就沒有一模一樣的需求，“同質化”這個詞我感覺是產品賦予失敗業務的借口。

所以，不同企業圈出自己的核心用戶群，圍繞產品主線，制定核心人群指標，做深入分析研究，自然會有新業務的視角，即使沒有，現有業務起碼也有不錯的發展。

圍繞核心業務，產品主線，核心用戶，看一手數據，做一手調研，給予核心用戶超預期的東西，才能讓新業務有一線生機。