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零售場的生意，從來不以產品論或品牌論的二元思維模式定義。參與者對供應鏈的掌控，及對社會消費語境的把握，為企業產品模式及品牌策略，提供了戰略視角。

彼得·德魯克曾言：“21世紀企業競爭的最高境界，是商業模式的競爭?！?/p>

國內電商市場的內卷，是資本加技術推動的必然結果。它映照出行業高速發展的同時，也埋下了同質化競爭的隱憂。

因此，解決電商內卷的陷阱，依靠的不是更加內卷，而是對模式創新藍海的探尋。尤其是國內，適逢新質生產力的發展機遇期，企業提升自身的新質商業模式，是實現自身業務突圍的首要命題。

01 零售模范生的商業路徑

零售市場的佼佼者，前赴后繼。對其商業路徑的研究，有助于我們理解商業模式設計之于零售企業可持續發展的要義。

舉例來說，線下零售優等生Costco、優衣庫和Zara等，雖然在模式設計上有其獨特之處。但并不能掩蓋其對品牌的依賴，和供應鏈能力的內卷。

在國內市場，零售市場的供應鏈從優質標準掌握在少數人手中，變成了優質標準掌握在大多數人當中，群體覆蓋了政府的宏觀經濟調控，行業頭部參與者的利己性標準，眾多依附于供應鏈的生產者，以及普羅大眾的消費者。

無論線上還是線下，無論B2C，B2B，還是C2B，C2M，零售的本質依然是差價生意。流量大的賺規模差價，流量小的賺品牌差價，各自自洽。

拼多多的出現，可謂一定程度上打破了以上鐵律。它不僅依靠流量賺規模差價，也依靠對優質產品供應鏈的有效把控，獲得自身平臺的品牌溢價。從2015年正式上線，到2018年7月26日掛牌納斯達克時，市值便達到240億美元。凈利潤更是從2018財年的-102.17億，增長到2023財年的600.26人民億。

其低價與拼團的運營模式，在淘寶以低價一家獨大，及國內經歷百團大戰后的商業環境中，有其合理的市場邏輯。

可貴的是，拼多多沒有本份的做一名內卷優等生，而是通過創新，打破了淘寶對低價產品的定義，并對拼團模式做了微創新。在社交能量場的賦能下，依靠互聯網的快、準、狠，迅速圈起自己的“低價物美”競爭圍墻。也打破了零售市場對電商就是低價的單一認知。

「新熵」對拼多多2018年針對部分商家的“討要貨款”維權事件的回應記憶尤深：“當商品最終被判定為假貨時，拼多多將采取永久下架商品、限制店鋪資金提現、扣除商家保證金及/或商家賬戶貨款余額作為消費者賠付金、禁止店鋪上新等 措施?！?/p>

如果說社交拼團快速撐起拼多多的電商大廈，供應鏈整合而成的優質商品，一定是這座大廈的地基。

02 線上線下零售市場的模式變革

模式的創新，為零售行業注入了新的活力與機遇。本文從零售企業最為常用的模式范式，著重分析商業模式之于零售企業的重要意義。

1. 營銷模式：內容、渠道日趨多元化，實現精準觸達

傳統零售業的營銷模式往往依賴于線下門店的地理位置優勢、廣告推廣及促銷活動等手段，這種模式雖在一定時期內有效，但面對消費者日益多元化的需求和碎片化的時間管理，其局限性日益凸顯。

大數據時代的品牌營銷，讓零售企業能夠精準分析消費者行為，構建用戶畫像，實現精準營銷。以社交媒體營銷、直播帶貨、內容營銷等為代表的數字化零售，使得營銷手段更加多元化、個性化。

零售巨頭對社區營銷的重視，在Costco、優衣庫和Zara等線下零售企業同樣有其敘事邏輯：會員制提供優惠服務的同事，還通過續卡率、客單價等會員活動，增強了會員的歸屬感和忠誠度。

同樣，快時尚品牌優衣庫和Zara，則通過社交媒體和線上平臺與消費者進行互動，收集用戶反饋，不斷優化產品和服務。

2. 供應鏈模式：智能化讓供應鏈從線性到網狀

線性結構是傳統供應鏈模式的代表，即“供應商-制造商-分銷商-零售商-消費者”。這種模式在信息傳遞、庫存管理和物流配送等方面存在諸多弊端，如響應速度慢、庫存積壓、成本高等。而融合電商模式下的供應鏈則趨向于網狀結構。

利用大數據、云計算、物聯網等技術，實現供應鏈的透明化、智能化管理。有效提升效率的同時，實現更多元化，靈活的生產供需。

如京東通過自身的大數據和人工智能技術，建立了智慧供應鏈系統，實現了從線性供應鏈向網狀供應網絡的轉變。

典型案例如：通過智慧供應鏈系統，京東能夠準確了解各區域對啤酒的需求量，從而將庫存部署到離需求最近的倉庫，實現快速配送。提高銷量的同時，降低了庫存成本。

此外，越來越多的線上線下融合模式，促進了供應鏈的協同合作，使得供應商、制造商、分銷商和零售商之間能夠更緊密地協作。提升了整個供應鏈的效率和靈活性。

3. 用戶運營模式：互動性體驗，重塑零售商業模式

零售商業的發展，有著更加多元的盈利模式。而國內，國外兩個大市場的場域，為中國的零售商提供了廣泛的用戶流量池，及產品設計創新驅動力。

傳統零售模式下，用戶往往處于被動接受信息的狀態，而線上線下融合則賦予了用戶更多的主動性和參與感。

例如，諸多科技零售品牌，如華為全屋智能，小米之家等通過打造沉浸式購物體驗，將線上與線下融合，為用戶提供高度互動性的購物環境。店內設有豐富的產品展示和體驗區，用戶可以直接試用各類產品，并通過智能設備了解產品信息和功能。

數據顯示，每個小米之家平均面積達250平方米，平均年銷售額達到1000萬美金，坪效（每平米的銷售額）排在世界第二，僅次于APPLE的零售店。

對于消費場景的重視，為零售品牌在銷售終端的用戶運營，提供了新視野。

與此同時，傳統零售，及東方甄選等線上電商零售企業，均嘗試通過構建線上社群、會員體系、積分兌換等機制，加強與用戶的互動和溝通，了解用戶的真實需求和反饋，不斷優化產品和服務。

而新品發布會、主題展覽等傳統活動，也在與用戶的互動中，有了更年輕化，多樣化的展現形式。

03 同樣卷低價的線下零售，憑什么有別于線上電商

盡管電商平臺與線下零售的異同源于多重因素，諸如：商業模式、市場定位、運營策略以及產品特性等。但兩者在低價的策略上，有異曲同工之處。

問題是，為什么同為低價模式，為何電商平臺與Costco、優衣庫和Zara等線下零售的差距這么大？

首先，兩者在發力供應鏈的背后，有不同的商業考量。

在低價的基礎上，盡管兩者都具備一定的供應鏈優勢，但目標方向并不盡相同。

大多數電商平臺的供應鏈優勢，通過商品成本優勢體現出來，帶給消費者的體驗，在質量退而求其次的情況下，往往通過遠程服務來彌補。

而Costco、優衣庫和Zara等線下零售商的供應鏈優勢，則體現在商品的品牌價值上。

這在某種程度上，直觀的解釋了線下零售優等生的低價模式，為何優于電商的低價策略。即——兩者產品模式，尤其對品牌的重視度上并不相同。這會導致兩者提供的產品和服務不盡相同。用戶體驗也會出現偏差。

其次，在具體的商業模式上，Costco們采用會員制模式，通過收取會員費來獲取穩定的收入來源，這為其低價策略提供了支撐。會員費收入占其營業利潤的一半，使得Costco能夠以接近成本的價格銷售商品，從而吸引大量消費者，并提供具有品牌屬性的服務。

而大多數電商平臺不依賴會員費作為主要收入來源，而是通過商品銷售、廣告推廣等方式盈利。在提供海量SKU的同時，也會增加電商平臺的運營成本和管理難度。而低價策略，不僅使得優質服務難以為繼，也會進一步導致平臺利潤率的下降。

另外，在用戶群體的定位上，Costco、優衣庫和Zara集中于中高收入家庭。而電商平臺則面向更廣泛的消費者群體。這會導致兩者在售后服務、消費者忠誠度等購物體驗上，拉開距離。

不可否認，Costco、優衣庫和Zara，及拼多多等零售優等生的成功模式，為線上電商提供了寶貴的參考和借鑒。但電商平臺打破了傳統商業模式的地域限制，在帶動相關產業鏈發展，促進信息技術普及和應用等諸多方面，具有不可替代的優勢。

面對當前電商的嚴重內卷，企業有望依托自身的供應、數字營銷優勢，通過盈利模式創新，來實現對發展困境的破局，和可持續發展的空間拓展。